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30Dic
Alberto VenturiniEngagement, Organizzazione

 

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1. Introduzione

La cultura organizzativa incide in modo diretto su produttività, benessere, collaborazione e capacità di innovare. Le ricerche mostrano che le organizzazioni con una cultura positiva ottengono maggiori performance e tassi più elevati di engagement, con una riduzione significativa dei livelli di stress e turnover. Tuttavia, modificare la cultura aziendale è complesso, soprattutto nelle PMI, dove la guida imprenditoriale ha un peso determinante sulla definizione di valori, pratiche e comportamenti.

La cultura non è statica. Può evolvere attraverso azioni mirate, purché siano presenti volontà, coerenza e un approccio strutturato. È in questo processo che emergono spesso le maggiori difficoltà.

2. Comunicazione: fondamento della cultura organizzativa

La comunicazione è l’architettura su cui si costruisce la cultura. Schein (2010) evidenzia che i valori organizzativi non vivono nelle dichiarazioni, ma nei comportamenti comunicativi del management. La comunicazione aperta permette ai dipendenti di comprendere la direzione aziendale e di contribuire in modo attivo. Al contrario, comunicazione scarsa o gerarchica favorisce conflitti, incomprensioni e inefficienza.

Riunioni periodiche, canali di ascolto e trasparenza facilitano relazioni di fiducia, riducendo il rischio che problemi ordinari si trasformino in criticità culturali profonde.

3. Engagement: il coinvolgimento come leva culturale

L’engagement è una componente strutturale della cultura. Secondo Schaufeli e Bakker (2004), dipendenti engaged dimostrano dedizione, energia e capacità di contribuire oltre i compiti assegnati. Il coinvolgimento nasce già in fase di selezione: valutare personalità, valori e modalità relazionali consente di inserire persone coerenti con la cultura desiderata.

Gallup (2023) indica che team con alto engagement registrano performance significativamente superiori. Una cultura positiva è possibile solo quando i lavoratori si sentono parte del percorso dell’organizzazione.

4. Trasparenza: costruire fiducia e responsabilità

La trasparenza è un elemento cardine della fiducia. Rousseau (1995), attraverso la teoria del psychological contract, dimostra che le persone si impegnano quando percepiscono coerenza tra quanto comunicato e quanto realizzato dal management. Condividere decisioni, risultati e criticità rafforza il senso di equità e coinvolge i lavoratori nelle scelte operative.

5. Feedback: sistema continuo, non ritualità annuale

Le evidenze sul performance management mostrano che il feedback efficace è frequente, specifico e orientato allo sviluppo. London (2003) sottolinea che il feedback continuo stimola apprendimento, responsabilizzazione e crescita. Le aziende che adottano una cultura del feedback aperto e costante riducono stress, incomprensioni e cali di performance.

6. Flessibilità: un nuovo paradigma culturale

La flessibilità è oggi una delle principali richieste del mercato del lavoro. Autonomia nelle modalità e nei tempi di lavoro aumenta benessere, riduce stress e favorisce engagement. I modelli ibridi e la tecnologia facilitano forme di lavoro più adattive. La flessibilità è una scelta culturale prima che organizzativa, perché implica fiducia e responsabilizzazione.

7. Le resistenze al cambiamento di titolari, CEO e imprenditori

Uno dei principali ostacoli al miglioramento della cultura nelle PMI è rappresentato dalle resistenze al cambiamento da parte della leadership imprenditoriale.

7.1 Radicamento nei modelli passati

Molti imprenditori provenienti da culture manageriali tradizionali tendono a riproporre modalità di gestione basate su controllo, verticalità e accentramento. Questi modelli, efficaci nelle fasi iniziali di crescita, perdono efficacia quando l’organizzazione aumenta in complessità.

7.2 Timore di perdere controllo

Il passaggio verso comunicazione aperta, feedback, autonomia e flessibilità viene spesso percepito come una perdita di potere o un indebolimento della struttura gerarchica. In realtà le evidenze mostrano che l’empowerment aumenta la responsabilità e non la riduce.

7.3 Sovrainvestimento emotivo nell’azienda

Molti imprenditori interpretano la cultura come un’estensione della propria identità personale. Modificarla implica un cambiamento nella percezione di sé come leader, innescando resistenze psicologiche profonde.

7.4 Bias cognitivi

I titolari possono cadere nell’illusione di competenza culturale (“la nostra azienda è già un bel posto dove lavorare”) o nell’illusione di stabilità (“abbiamo sempre fatto così”). Questi bias impediscono l’adozione di pratiche più moderne e efficaci.

7.5 Strutture informali radicate

Le PMI spesso crescono senza progettazione organizzativa. Processi, ruoli e responsabilità si consolidano in modo informale. Cambiare queste dinamiche richiede una revisione profonda, che può apparire minacciosa o troppo onerosa.

Le ricerche mostrano che nessuna cultura può cambiare se la leadership non cambia per prima.

La resistenza della proprietà è dunque il principale predittore del fallimento dei processi di trasformazione culturale.

8. Conclusioni

Migliorare la cultura aziendale richiede un intervento sistemico su comunicazione, engagement, trasparenza, feedback e flessibilità. Tuttavia, il vero punto di svolta è rappresentato dalla disponibilità dei titolari, CEO e imprenditori a rivedere i propri modelli mentali e manageriali.

Una cultura positiva non nasce da iniziative isolate. È il risultato di comportamenti coerenti nel tempo, sostenuti da una leadership disposta a evolvere. Le organizzazioni che riusciranno a combinare tali elementi saranno più resilienti, competitive e capaci di attrarre talenti in un mercato del lavoro sempre più selettivo.

Bibliografia

  • Gallup. (2023). State of the Global Workplace. Gallup Press.
  • London, M. (2003). Job Feedback: Giving, Seeking, and Using Feedback for Performance Improvement. Lawrence Erlbaum.
  • Rousseau, D. (1995). Psychological Contracts in Organizations. Sage Publications.
  • Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
  • Schaufeli, W., & Bakker, A. (2004). Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement. Journal of Organizational Behavior.
  • Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.
  • Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses. Allyn & Bacon.

Webgrafia

Libero professionista come HR Temporay Director con oltre vent’anni di esperienza nella gestione strategica e operativa delle risorse umane in contesti industriali, manifatturieri e di servizi ad alta complessità organizzativa. Ho sviluppato un percorso che integra competenze manageriali, organizzative e relazionali, costruendo politiche HR capaci di sostenere la crescita delle aziende. Specializzato in Performance Management, Talent Acquisition e Retention, Governance e Change Management, ho gestito budget HR fino a ≈ 2.500.000 € annui, coordinato team HR e payroll fino a 7 persone, e accompagnato aziende in fasi di crescita, ristrutturazione e processi di innovazione in ambito HR. Adotto le best practices internazionali riconducibili al body of knowledge di APICS: Association for Operations Management e quelle internazionali della Lean Production e della Lean Office. Il mio approccio integra visione strategica e attenzione operativa: dalla definizione delle roadmap HR alla negoziazione di contratti e politiche retributive, dalla gestione di relazioni sindacali alla costruzione di sistemi premianti di varie tipologie come ad esempio MBO, OKR ecc. costruiti ad hoc. Ho sempre riportato direttamente al Presidente, al CEO o al Consiglio di Amministrazione, garantendo un allineamento costante tra strategia HR e obiettivi aziendali.