L’intervento programmato con la direzione e calibrato sul raggiungimento dell’obiettivo in realtà è stato riprogettato e ricalibrato in corso d’opera in quanto sono emersi, dal questionario proposto nella prima fase di indagine, dati contrastanti soprattutto in merito alla mancata assegnazione dei ruoli e della divisione dei compiti. L’azienda era totalmente sprovvista sia di un organigramma sia di un funzionigramma. Pertanto si è proceduto allo studio e alla successiva formalizzazione della struttura organizzativa: elaborazione di un modello organizzativo che ha teso a minimizzare eventuali sovrapposizioni di mansioni e ottimizzato i flussi di informazioni e i criteri decisionali. Importante e strategico è stato il coinvolgimento delle risorse e la condivisione di ogni fase da parte della direzione aziendale.

L’intervento ha portato a cambianti strategici importanti per lo sviluppo futuro dell’azienda. Adesso tutti i ruoli sono chiari e non vi sono né sovrapposizioni né discussioni e liti per lo svolgimento dei compiti. Il solo fatto di aver ricalibrato, definito ma, soprattutto, condiviso i ruoli interni ha messo in luce proprio questa mancanza. I pettegolezzi interni, enunciati dall’impresa in prima battuta, rappresentavano solo l’espressione della mancata condivisione.