6 vizi capitali del bastone e della carota in sintesi:
Questi sono i vizi capitali di Daniel H.Pink che ci indicano il perché non è consigliabile e del tutto inutile adottare le ricompense del tipo Se… Allora… :
1) Possono diminuire la performance
2) Possono bloccare la creatività
3) Possono bloccare le buone azioni
4) Possono incoraggiare imbrogli, scorciatoie e comportamenti scorretti
5) Possono creare dipendenza
6) Possono favorire il pensiero a breve termine
Le ricompense di tipo Se… Allora… rappresentano strumenti diffusi nelle pratiche manageriali. Molti sistemi premianti continuano a basarsi su questo schema condizionale, anche se la letteratura mostra limiti strutturali. Daniel H. Pink sintetizza questi limiti in una serie di vizi che spiegano perché tali ricompense risultano inefficaci nella gestione delle persone. Le evidenze organizzative mostrano come tali leve non sostengano performance, motivazione e apprendimento. La gestione strategica delle risorse umane richiede sistemi che valorizzano autonomia, competenza e significato, evitando modelli che riducono la complessità dei comportamenti umani.
Il primo vizio riguarda la riduzione della performance. Le ricompense condizionali orientano l’attenzione su un obiettivo esterno e distolgono dalla qualità del compito. La ricerca sui sistemi incentivanti mostra che quando l’attenzione scivola sull’incentivo, la profondità cognitiva si riduce e la prestazione cala, soprattutto nelle attività non standardizzate . Questo effetto risulta evidente nelle funzioni che richiedono analisi, decisioni e gestione della complessità.
Il secondo vizio riguarda la creatività. Gli studi sulla motivazione intrinseca mostrano che le ricompense condizionali restringono il campo cognitivo, riducono la capacità di generare alternative e limitano il pensiero divergente. Pink collega questa dinamica a una compressione percettiva che ostacola soluzioni innovative. I sistemi HR orientati allo sviluppo professionale richiedono contesti che favoriscono esplorazione, non vincoli strutturati.
Il terzo vizio riguarda il blocco delle azioni prosociali. Quando un comportamento nasce da motivazione interna, aggiungere una ricompensa esterna può ridurre il valore percepito del gesto. La teoria del contratto psicologico mostra quanto la motivazione si basi su scambi impliciti di fiducia e riconoscimento. L’introduzione di ricompense condizionate altera questo equilibrio e riduce la disponibilità spontanea alla collaborazione .
Il quarto vizio riguarda comportamenti scorretti. L’effetto incentivante può generare deviazioni, scorciatoie o tentativi di manipolare i criteri di valutazione. La letteratura sui sistemi premianti mette in evidenza questo rischio. Modelli come il profit sharing o i bonus individuali, se mal progettati, possono alimentare comportamenti opportunistici e ridurre la qualità dello scambio tra colleghi . Il sistema diventa fragile. L’organizzazione ne subisce le conseguenze.
Il quinto vizio riguarda la dipendenza. Le persone iniziano a rispondere solo allo stimolo esterno. La motivazione intrinseca si indebolisce. Il comportamento professionale diventa reattivo e non autoregolato. La psicologia del lavoro evidenzia come la dipendenza da ricompense condizionali trasformi il sistema HR in un meccanismo costoso e progressivamente inefficace. L’organizzazione deve aumentare la leva incentivante per mantenere lo stesso livello di risposta. Il ciclo diventa insostenibile.
L’analisi dei vizi capitali descritti da Pink invita a ripensare i sistemi premianti. Le imprese che puntano su qualità, apprendimento e responsabilità costruiscono modelli fondati su autonomia, chiarezza degli obiettivi e feedback continuo. Gli studi sul benessere organizzativo mostrano che i sistemi che sostengono motivazione interna migliorano clima, cooperazione e stabilità delle performance nel tempo . La gestione HR deve quindi ridurre la dipendenza da leve condizionali e valorizzare schemi che rafforzano competenza e significato.
Come afferma Pink, «le persone non danno il meglio quando vengono spinte. Lo fanno quando si sentono libere di impegnarsi». La direzione HR ha il compito di costruire ambienti che rendono possibile questa libertà.
BIBLIOGRAFIA ESSENZIALE
Pink D.H., Drive. The Surprising Truth About What Motivates Us.
Avallone F., Bonaretti M., Benessere Organizzativo .
Kaiser S., Ringlstetter M.J., Gestione strategica di aziende di servizi professionali .
OD&M Consulting, Sistemi Premianti. Guida alla progettazione .
Manuale universitario di strategia delle Risorse Umane .
WEBGRAFIA
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Springer, Professional Service Firms Management .
