Internet, i dispositivi mobili e le tecnologie cloud consentono alle  imprese e ai lavoratori di essere più che mai connessi.
Le statistiche mostrano che nel 2018, oltre 5 milioni di cittadini inglese sono stati a lavorare a casa . Oltre il 30 per cento di coloro che lavorano in remoto credono che la loro produttività sia aumentata di conseguenza.

Non sorprende che le aziende si stanno adeguando alle nuove culture di lavoro per soddisfare le mutevoli esigenze dei lavoratori. Fortunatamente, ci sono nuove tecnologie che possono aiutare le aziende a portare un po’ di flessibilità in un ufficio tradizionale, promuovendo una cultura mirata a favorire alti livelli di coinvolgimento dei dipendenti.

Come ogni project manager sa la comunicazione è il RE. Per molte aziende che hanno dipendenti sparsi in tutto il mondo, la comunicazione tra i colleghi per progetti specifici può essere difficile. Slack , piattaforma online, mira a semplificare questo per esempio. Slack consente ai dipendenti e ai team di comunicare attraverso i canali aperti, privati o diretti uno con l’altro. I canali possono essere creati per qualsiasi cosa: squadre, progetti, temi e altro ancora. Slack permette anche a membri del team di caricare i file, PDF e immagini. La sua versatilità facilità di comunicazione e il flusso dei materiali.

Come la tecnologia sta trasformando la motivazione in azienda lo è dimostrato anche dai servizi di cloud computing, come Dropbox  tra i più semplici e famosi, che può rendere più semplice collaborare e lavorare su documenti e progetti con i colleghi che lavorano in remoto. I dipendenti possono accedere e lavorare sui documenti ovunque si trovino. Cito Dropbox ma di cloud computing ne esistono in rete almeno altri 10: free e a pagamento. Il punto non è tanto lo strumento ma come la tecnologia sta trasformando la motivazione in azienda. Il semplice fatto di essere a casa e gestire il tempo operativo in piena autonomia con supporto di questi cloud computing rendono i dipendenti liberi e perciò motivati.

Perciò il vero impegno dei dipendenti non è semplicemente il lavoro. I dipendenti hanno bisogno di sentirsi dire che le loro prestazioni sono buone o meno. Quindi vogliono essere valutati. I nuovi strumenti tecnologici possono aiutare in questo offrendo la possibilità di dare e ricevere feedback su progetti e obiettivi in ​​tempo reale. Applicazioni come Impraise e Reflektive consentono ai membri del team di connettersi e possono aiutare i dipendenti a richiedere e ricevere feedback in tempo reale. Queste applicazioni monitorano i progressi dei dipendenti consentendo feedback istantanei in qualsiasi punto del ciclo del progetto. Impraise, in particolare, permette anche ai dipendenti di richiedere immediatamente un feedback mirato, quando lo richiedono.

Non v’è dubbio che, se cambia la cultura del lavoro e perciò l’azienda che si evolve di conseguenza può consentire una maggiore flessibilità sul posto di lavoro. La bellezza del posto di lavoro sta nella cultura che si offre ai propri dipendenti. Le poche applicazioni evidenziate qui e molte altre nuove tecnologie possono certamente contribuire a promuovere una maggiore collaborazione e impegno tra i dipendenti indipendentemente da dove si trovino.

I principi della motivazione in azienda

Essere demotivati sul posto di lavoro costa all’industria americana centinaia di miliardi di dollari l’anno in termini di produttività persa e calo delle vendite. Questo però sta cambiando rapidamente. Negli ultimi anni centinaia di aziende hanno affidato al top management le strategie di motivazione dei loro dipendenti e trovare modi per aumentare la fedeltà e la produttività dei dipendenti. Sempre più di questi dirigenti hanno la parola “motivazione” nelle loro priorità. 

Il movimento Occupy Wall Street e la famosa serie televisiva Undercover Boss riflettono bisogni sotterranei che guidano l’emergere della necessità di occuparsi sempre di più e in modo preciso della motivazione all’interno delle aziende. Il mondo chiede una forma più umana del lavoro che valorizzi davvero le persone. Molti americani, e non solo, si divertono a guardare episodi di Undercover Boss che dimostrano come il top management capisce l’importanza e i bisogni personali dei dipendenti. Apple ha subito una forte perdita a Wall Street quando è diventato chiaro che il suo nuovo iPad sarebbe stato costruito da centinaia di migliaia di cinesi che lavoravano in condizioni che quasi nessun americano avrebbe tollerato. Successivamente ha poi cambiato le sue pratiche commerciali.

Per decenni è stato facile ignorare i principi della motivazione in azienda perché la stessa motivazione era difficile da definire e quasi impossibile da misurare. Ma per un numero crescente di organizzazioni, la domanda ora non è se la motivazione è importante, piuttosto come raggiungerla e performare al meglio. 

Per le organizzazioni dedicate al coinvolgimento dei dipendenti e ai i  principi della motivazione in azienda hanno iniziato a incrementare la loro motivazione, come per esempio McDonalds, New York Stock Exchange, Whole Foods, Container Store, Southwest Airlines, Stew Leonard e molte altre, è più un test sul campo che una scienza esatta perché i libri forniscono poche indicazioni su come procedere.

È tuttavia facile confondere la leadership con il coinvolgimento e la motivazione. La leadership, ovviamente, è essenziale per il coinvolgimento e la motivazione. Descrive semplicemente  le abilità personali richieste alle persone che gestiscono a qualsiasi livello altre persone affinché raggiungano dei risultati.  Il processo per motivare bene le persone in azienda non richiede solo una buona leadership e un obiettivo generale. Richiede che tutti in azienda siano informati e abbiano ben chiaro quale è la mission aziendale e su come possono contribuire ad essa e trarne anche beneficio. Richiede inoltre di fornire alle persone le capacità o le abilità per contribuire e che li spinga a essere coinvolti, condividere e collaborare. Si tratta di tradurre la leadership in risultati attraverso un quadro appropriato di strumenti e tattiche. Richiede non solo fare promesse, ma anche mantenerle in ogni fase del percorso.  

Le iniziative per il benessere, l’engagement e dunque la motivazione dei dipendenti sono spesso considerate come programmi di benefit espressi in denaro. Non sempre tuttavia sono efficaci.

Sia i livelli di benessere che quelli di coinvolgimento sono riconosciuti come indicatori principali delle prestazioni organizzative e persino del valore di mercato di un’azienda. Tuttavia, le iniziative di benessere possono, a volte,  solo produrre un impatto positivo se i dipendenti partecipano attivamente e senza creare confusione devono essere progettati, comunicati e svolti con molta attenzione e continuità coinvolgendo in prima persona i lavoratori stessi.

Quando si parla di coinvolgimento dei dipendenti e le iniziative per il benessere e l’engagement, dobbiamo pensare ai dipendenti come se fossero dei clienti. Ciò significa che richiedono la stessa attenzione che si spenderebbe per attirare nuovi clienti e mantenere quelli già attivi, quindi può essere utile pensare a come solitamente impostiamo una campagna pubblicitaria.

A.I.D.A. , uno dei modelli più longevi utilizzati sia nel marketing che nella pubblicità (forse un po’ desueto ma tutt’oggi ancora efficace), è ottimo anche per pianificare un evento di benessere. A.I.D.A. è l’acronimo di Attention, Interest, Desire and Action (Attenzione, Interesse, Desiderio, Azione), che illustra perfettamente il percorso che dovrebbero intraprendere ogni membro del personale per ottenere i risultati più significativi.

Attenzione: fare in modo che lo staff sia stimolato

“Assicurati di comunicare efficacemente i tempi e il contenuto dell’evento a tutti i reparti. Anche la tempistica è cruciale, non serve pianificare un evento alla volta… “, afferma Neil Pagnam, uno dei Business Development Director di Personal Group.

Quando si tratta di attirare la loro attenzione, la comunicazione è fondamentale. Tuttavia, è importante utilizzare una strategia multicanale basata sulle preferenze dei dipendenti al fine di garantire che tutti i dipendenti siano coinvolti con i messaggi da essi comprensibili.

Mentre i membri più anziani della forza lavoro possono preferire parlare a telefono, per e-mail o meglio ancoro faccia a faccia, i Millennials sono più propensi a rispondere ai canali digitali e ai servizi push, come la messaggistica istantanea e le notifiche delle app.

Interesse – offrire vantaggi che suscitino il loro interesse

Non sono solo i tuoi metodi di comunicazione che devono essere adattati alla forza lavoro per le iniziative per il benessere e l’engagement, è anche importante offrire vantaggi che siano rilevanti per le loro esigenze e aspettative.

Potrebbe essere utile avere un colloquio con le Risorse Umane per scoprire che tipo di cosa attirerebbe i tuoi dipendenti.

Desiderio: creare il desiderio dei benefits che si intendono erogare

Considerate come presentate i benefici.

Sapendo che questi benefici sono stati scelti da una varietà di personale, e non solo dai direttori, dobbiamo riflettere bene su quali e su come erogarli.

Azione: coinvolgere attivamente i dipendenti

“Il viaggio non si ferma una volta che i dipendenti hanno aderito al programma dei benefici. Sostenere l’uso richiede tutta l’attenzione del lancio stesso. ”

È importante utilizzare i vantaggi nel modo più semplice possibile per il personale.

Questo può essere fatto garantendo che i tuoi benefici e servizi HR siano facilmente accessibili. Il modo più semplice ed efficace per farlo è quello di utilizzare la potenza dello smartphone!

È probabile che la maggior parte dei tuoi dipendenti abbia accesso al proprio smartphone o che sia stato fornito un telefono aziendale per consentire loro di portare a termine le proprie attività quotidiane. L’implementazione di una App Employee Benefits and Engagement raggiungerà il personale sempre e ovunque.

Ricorda, non puoi semplicemente lanciare una piattaforma di beneficts.

1. Introduzione

Nelle organizzazioni contemporanee la nozione di Employee Engagement (MOTIVAZIONE) è diventata centrale per comprendere la competitività e la sostenibilità del lavoro. La letteratura lo definisce come un insieme di stati psicologici, comportamenti e condizioni organizzative che portano il dipendente a impegnarsi volontariamente, con energia, responsabilità e senso di appartenenza. Non si tratta di “essere soddisfatti”, ma di sentirsi parte attiva del valore creato dall’organizzazione.

Il Macleod Review (2009), pietra miliare nello studio del fenomeno, sintetizza il concetto con una definizione molto efficace:
“Employee engagement is about how we create the conditions in which employees offer more of their capability and potential.”

2. Le componenti fondamentali dell’Employee Engagement

La ricerca indica che l’engagement è il risultato dell’allineamento tra tre dimensioni:

• cognitiva: comprensione del ruolo, della strategia e degli obiettivi dell’organizzazione;
• affettiva: senso di appartenenza, fiducia, integrità percepita;
• comportamentale: energia, proattività e contributo discrezionale al miglioramento.

Queste dimensioni emergono solo in condizioni precise, frutto di una relazione autentica tra persone e organizzazione.

2.1 Fiducia e integrità organizzativa

La fiducia rappresenta il primo fondamento dell’engagement. I dipendenti si coinvolgono quando percepiscono equità, coerenza e rispetto. Il Psychological Contract (Rousseau, 1995) suggerisce che le persone si impegnano quando promesse, impegni e valori aziendali risultano chiari e rispettati.

2.2 Comunicazione e reciprocità

L’engagement è un processo “a due vie”: non si può chiedere impegno senza creare canali stabili di ascolto, dialogo e partecipazione. Le organizzazioni che generano coinvolgimento sono quelle che includono i dipendenti nelle discussioni sui processi, sulle priorità e sui cambiamenti, offrendo spazi reali per contribuire con idee e opinioni.

2.3 Empowerment e chiarezza del ruolo

Il coinvolgimento richiede una comprensione chiara dello scopo aziendale e del proprio contributo. Le persone impegnate sanno come l’azienda intende raggiungere i suoi obiettivi e come il loro ruolo si inserisce in questa traiettoria.

3. La prospettiva del dipendente e del datore di lavoro

3.1 Per il dipendente

Un lavoratore engaged vive la propria attività quotidiana con energia, proattività e senso di direzione. Entra in azienda sapendo cosa deve fare, sentendosi valorizzato, supportato nello sviluppo e collegato a uno scopo.

3.2 Per il datore di lavoro

Per l’impresa, l’engagement si manifesta come:

• maggiore produttività;
• migliore orientamento al cliente;
• riduzione di assenze, incidenti, conflitti e turnover;
• maggiore innovazione e contributo volontario;
• più forte capacità competitiva.

Le idee, l’esperienza e l’impegno dei dipendenti diventano una risorsa strategica, difficile da imitare.

4. Cosa NON è Employee Engagement

L’engagement non è manipolazione emotiva, né un tentativo meccanicistico di ottenere maggiore sforzo attraverso slogan, premi superficiali o iniziative di facciata. Gli studi mostrano che i dipendenti riconoscono rapidamente tali pratiche e reagiscono con cinismo e disaffezione.

L’engagement non si crea con tool, poster o meeting motivazionali.
Si costruisce attraverso comportamenti quotidiani, governance, coerenza e sistemi ben progettati.

5. Perché l’Employee Engagement è cruciale oggi

Il contesto socio-economico contemporaneo presenta sfide nuove:

• invecchiamento della popolazione italiana;
• riduzione della forza lavoro disponibile;
• concorrenza globale basata sulle competenze;
• aumento dei livelli di istruzione e delle aspettative dei lavoratori;
• crescita dell’innovazione, alimentata da idee e contributi umani complessi.

Le organizzazioni che non curano il coinvolgimento rischiano di perdere i talenti migliori, di non riuscire ad attrarne di nuovi e di rallentare la propria capacità di adattamento.

6. Employee Engagement: un fattore competitivo

Le evidenze di Gallup, CIPD, Harvard Business Review e diverse meta-analisi confermano che gli alti livelli di engagement generano:

• +21 percento di produttività
• +10 percento di soddisfazione del cliente
• -41 percento di assenteismo
• -59 percento di turnover involontario

L’engagement si rivela quindi un predittore robusto della performance aziendale, con effetti su innovazione, qualità del servizio e resilienza nei mercati turbolenti.

Le organizzazioni orientate al coinvolgimento costruiscono sistemi di lavoro più equi, partecipativi e responsabili. Non “motivano”, ma abilitano.

Bibliografia

• MacLeod, D., & Clarke, N. (2009). Engaging for Success: Enhancing Performance Through Employee Engagement. UK Government Report.
• Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal.
• Gallup (2023). State of the Global Workplace Report. Gallup Press.
• Rousseau, D. (1995). Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements. Sage Publications.
• Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology.
• Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement. Journal of Organizational Behavior.

Webgrafia

• Gallup – Employee Engagement Research
  https://www.gallup.com/workplace
• CIPD – Employee Engagement Hub
  https://www.cipd.co.uk
• Engage for Success – UK Government Initiative
  https://engageforsuccess.org
• Harvard Business Review – Leadership & Engagement
  https://hbr.org
• McKinsey – Organizational Health & People Strategy
  https://www.mckinsey.com