1. Introduzione
Nelle piccole e medie imprese italiane appare ricorrente una narrativa che attribuisce alle persone la responsabilità dei risultati insoddisfacenti. La difficoltà nel reperire competenze, l’apparente scarsa motivazione dei collaboratori e la discontinuità delle performance vengono spesso interpretate come problemi individuali. Tuttavia l’analisi dei processi, della cultura organizzativa e dei meccanismi di coordinamento rivela uno scenario differente. La ricerca scientifica sulla gestione delle risorse umane mostra come il comportamento dei lavoratori sia il risultato della struttura nella quale operano, dei sistemi di onboarding, delle pratiche manageriali e della chiarezza dei ruoli.
Il paradigma socio-tecnico, già dagli anni Sessanta, suggerisce che la performance dipende dall’allineamento tra la dimensione tecnica e quella sociale dell’impresa. Nelle PMI tale allineamento è spesso fragile, determinando inefficienze, turnover elevato e risultati discontinui.
2. Il limite dell’attribuzione individuale del fallimento
Attribuire le criticità alle persone produce un errore cognitivo noto come fundamental attribution error (Ross, 1977). Le evidenze empiriche mostrano che quando un lavoratore fallisce un compito, nella maggior parte dei casi il problema risiede nella mancanza di processi standardizzati, nella scarsa definizione delle aspettative o in una leadership non allineata.
2.1 Onboarding e aspettative
La letteratura indica che i primi giorni di lavoro sono determinanti per la performance futura. Bauer e Erdogan (2011) evidenziano che un onboarding strutturato aumenta engagement, retention e velocità di apprendimento. Se un nuovo assunto non comprende gli obiettivi entro la prima settimana, il limite non è individuale ma sistemico. L’assenza di check-list, materiali, ruoli chiari e un referente dedicato produce incertezza e rallentamenti.
2.2 Leadership incoerente e variabilità manageriale
Ulrich (2012) sottolinea che un’organizzazione ad alte prestazioni non dipende dalla qualità dei singoli manager ma dalla coerenza del sistema di leadership. Quando ciascun responsabile applica criteri di gestione diversi, i collaboratori non dispongono di una cornice comune, condizione che genera interpretazioni arbitrarie, conflitti e inefficienza operativa.
2.3 Turnover come indicatore di sistema
Secondo la ricerca di Work Institute (2023), oltre il 90 percento delle dimissioni è “evitabile” e riconducibile a fattori organizzativi come carico di lavoro, mancanza di sviluppo, scarsa comunicazione e incoerenza manageriale. Un turnover superiore al 15 percento nelle PMI non riflette il mercato del lavoro, ma la debolezza del sistema HR e dei processi di gestione delle persone.
3. I sistemi come architettura della performance
Le aziende ad alte prestazioni non dipendono dagli individui ma dall’insieme dei sistemi organizzativi che orientano comportamenti, decisioni e routine operative. La letteratura sulla High Performance Work System (HPWS) (Becker & Huselid, 1998) evidenzia che l’efficacia dell’impresa dipende dalla coerenza tra:
sistemi di recruiting e selezione
processi di onboarding
job design chiaro e misurabile
leadership allineata
metriche trasparenti di performance
cultura organizzativa condivisa
Quando questi elementi funzionano come un sistema integrato, si osservano miglioramenti significativi in produttività, qualità, tempi e retention.
4. Impatto dei sistemi sulla cultura e sui risultati
La cultura non nasce spontaneamente. È l’esito di processi, pratiche, rituali e scelte organizzative. Schein (2010) afferma che i comportamenti osservabili in azienda derivano dai sistemi di riferimento che guidano la vita quotidiana delle persone. Per questo la costruzione di sistemi chiari e replicabili genera prevedibilità, sicurezza psicologica e senso di efficacia.
Le evidenze sul World Class Manufacturing e sul Toyota Production System confermano che la creazione di processi standardizzati riduce la variabilità, migliora la qualità e incrementa le performance complessive (Liker & Meier, 2007). In tali modelli non servono “eroi” ma procedure solide, formazione continua e feedback costante.
5. Implicazioni operative per le PMI
Per migliorare le performance non basta sostituire persone o intensificare i controlli. È necessario intervenire sulla struttura. Le azioni prioritarie includono:
definizione dei ruoli e degli output attesi
costruzione di un onboarding guidato
standardizzazione dei processi critici
allineamento della leadership
misurazione sistematica della performance
revisione della cultura sulla base dei comportamenti osservati
L’approccio evidence-based mostra che la persona eccelle quando il sistema la sostiene.
6. Conclusioni
Le PMI che continuano a interpretare il fallimento come un problema individuale rischiano di cristallizzare una cultura difensiva e inefficace. Le imprese che invece adottano una logica sistemica riducono il turnover, stabilizzano le performance e costruiscono un contesto capace di attrarre e trattenere talento. La ricerca scientifica è chiara. Non sono le persone a fallire. Sono i sistemi che non permettono di lavorare bene. La progettazione organizzativa è quindi la leva primaria per la competitività delle PMI.
Per una diagnosi preliminare del sistema organizzativo è possibile richiedere un’analisi introduttiva per individuare criticità, rischi e opportunità di miglioramento.
Bibliografia
Bauer, T. N., & Erdogan, B. (2011). Organizational Socialization: The Effective Onboarding of New Employees. APA Handbook.
Becker, B. E., & Huselid, M. A. (1998). High Performance Work Systems and Firm Performance. Research in Personnel and Human Resource Management.
Liker, J. K., & Meier, D. (2007). Toyota Talent: Developing Your People the Toyota Way. McGraw-Hill.
Ross, L. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process. Advances in Experimental Social Psychology.
Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
Ulrich, D. (2012). HR from the Outside In. McGraw-Hill.
Webgrafia
Work Institute (2023). Retention Report. https://workinstitute.com
Society for Human Resource Management (SHRM). Effective Onboarding Practices. https://www.shrm.org
Harvard Business Review. Why Employees Leave Organizations. https://hbr.org
McKinsey & Company. The organization blog: performance, leadership and operating models. https://www.mckinsey.com
MIT Sloan Management Review. High-Performance Work Systems. https://sloanreview.mit.edu
