LA STORIA

Henri Fayol (1841-1925) era un teorico di management francese e le sue teorie di gestione e organizzazione del lavoro erano ampiamente influenti nell’inizio del ventesimo secolo. Era un ingegnere dell’industria mineraria che lavorava per un’azienda di estrazione mineraria, French Commentry-Fourchamboult-Decazeville, inizialmente come ingegnere. In seguito si spostò nel general management e diventò Amministratore Delegato dal 1888 al 1918. Nel corso della sua carica di Amministratore Delegato ha scritto vari articoli sulla “administration„ e nel 1916 il Bollettino de la Société de l’ Industrie Minérale, stampò la sua “Administration, Industrielle et Générale – Prévoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle„. Nel 1949 comparve la prima traduzione in inglese:   “General and Industrial Management„ di Constance Storrs.

I 14 PRINCIPI

1. Divisione del Lavoro. La specializzazione permette che l’individuo sviluppi l’esperienza e migliori continuamente le sue abilità. Quindi può essere più produttivo.
2. Autorità. Il diritto di dare ordini, con cui deve andare la responsabilità equilibrata della sua funzione.
3. Disciplina. Gli impiegati devono obbedire, ma questo ha due facce: gli impiegati obbediranno agli ordini soltanto se la gestione farà la sua parte nel fornire una buona leadership.
4. Unità di Ordine. Ogni lavoratore dovrebbe avere soltanto un capo senza altre linee di ordine in conflitto.
5. Unità di Direzione. La gente impegnata nello stesso genere di attività deve avere gli stessi obiettivi in un singolo programma. Ciò è essenziale per assicurare l’unità e la coordinazione nell’impresa. L’unità di ordine non esiste senza unità di direzione ma non necessariamente dipende da essa.
6. Subordinazione dell’interesse individuale(all’interesse generale). La gestione deve capire che gli obiettivi delle aziende sono sempre preminenti.
7. Retribuzione. Il pagamento è un motivatore importante anche se, analizzando un certo numero di possibilità, Fayol precisa che niente è come un sistema perfetto.
8. Centralizzazione(o Decentralizzazione). Il grado dipende dallo stato del business e dalla qualità del suo personale.
9. Catena scalare(Linea di Autorità). Una gerarchia per unità di direzione è necessaria. Ma anche la comunicazione laterale è fondamentale, finchè i superiori sanno che tale comunicazione sta avvenendo. La catena scalare si riferisce al numero di livelli della gerarchia dall’ultima autorità al livello più basso dell’organizzazione. Non dovrebbe essere ultra elastica e consistere di troppi livelli.
10. Ordine. Sia l’ordine materiale che l’ordine sociale sono necessari. Il primo minimizza il periodo perso e la manipolazione inutile dei materiali. Il secondo è realizzato con l’organizzazione e la selezione.
11. Equità. Nel condurre un business è necessaria “una combinazione di gentilezza e giustizia„. Trattare bene gli impiegati è importante per raggiungere l’equità.
12. Stabilità del Personale. Gli impiegati lavorano meglio se gli si assicura la sicurezza dell’impiego e gli sviluppi di carriera . Un’occupazione insicura e un alto tasso di turnover degli impiegati influiranno negativamente sull’organizzazione.
13. Iniziativa. Permettere a tutto il personale di mostrare che la loro iniziativa in qualche modo è una fonte di forza per l’organizzazione. Anche se comporta il sacrificio della “vanità personale„ di molti manager.
14. Esprit de Corps. La gestione deve sostenere il morale dei suoi impiegati. Inoltre egli suggerisce che: “il vero talento è necessario per coordinare lo sforzo, incoraggiare la perspicacia, usare le abilità di ogni persona e ricompensare ogni suo merito senza destare possibili gelosie e disturbare i rapporti armoniosi.

Tre leve fondamentali per le ziende

Costruire una strategia di diversità rappresenta una priorità strutturale per molte organizzazioni. La diversità non è un’iniziativa isolata. È un paradigma che attraversa tutta l’esperienza lavorativa e influenza la qualità dei processi decisionali, l’innovazione e la capacità competitiva. La letteratura sulla gestione strategica delle risorse umane mostra che i sistemi ad alta diversità favoriscono apprendimento, riduzione dei bias e sviluppo di soluzioni più robuste. La diversità diventa quindi un fattore legato al valore, non un obiettivo simbolico .

Il primo passo consiste nel riconoscere la natura estesa del tema. La diversità riguarda acquisizione dei talenti, cultura, leadership, valutazione, percorsi di carriera e modalità di ascolto. L’organizzazione deve interrogarsi su come i processi influenzano attrazione, selezione, motivazione e permanenza. I manuali dedicati al benessere organizzativo mostrano che senso di appartenenza, equità percepita e qualità delle relazioni rappresentano i pilastri di un ambiente inclusivo .

L’acquisizione dei talenti rappresenta il primo campo di applicazione. Portare in azienda profili eterogenei richiede capacità di ampliare il bacino di ricerca, rivedere linguaggi, criteri e canali. Le evidenze mostrano che la presenza di un solo candidato diverso nelle shortlist riduce la probabilità che questo venga assunto, perché il processo valutativo tende a concentrarsi sul profilo percepito come maggiormente familiare. La diversità deve quindi essere integrata nel disegno del processo, non aggiunta ex post. La direzione HR ha il compito di definire pipeline più ampie, collaborare con community professionali e rivedere le metriche di valutazione alla luce dell’impatto culturale atteso.

Il reclutamento richiede una presenza attiva nei luoghi digitali in cui si sviluppano conversazioni professionali. La selezione non può basarsi sulla semplice pubblicazione di annunci. La ricerca di candidati diversi implica ascolto, dialogo e osservazione delle reti sociali che rappresentano gruppi sottorappresentati. Le piattaforme digitali permettono di mappare competenze, interessi e percorsi professionali. La gestione strategica delle aziende di servizi professionali ricorda che la capacità di attrarre talenti nasce da reputazione, chiarezza del valore e qualità dello scambio iniziale .

Una strategia di diversità richiede poi attenzione all’impegno organizzativo. L’inclusione si manifesta nella continuità delle relazioni e nella percezione di possibilità di crescita. Una cultura che valorizza la diversità deve rendere visibili i percorsi interni, garantire accesso a programmi di sviluppo e costruire un modello di leadership che sostiene equità e partecipazione. L’analisi delle politiche retributive e dei sistemi premianti mostra quanto i meccanismi di riconoscimento incidano sulla motivazione e sulla permanenza dei dipendenti appartenenti a gruppi diversi .

L’ascolto rappresenta un elemento essenziale. Sondaggi e focus group aiutano a comprendere percezioni, ostacoli e aspettative. La psicologia del lavoro evidenzia che il senso di appartenenza nasce dall’opportunità di far sentire la propria voce e di vedere la propria esperienza riconosciuta nei processi aziendali. L’organizzazione che ascolta sviluppa una maggiore capacità di adattamento. Riduce il turnover. Rafforza la coesione e favorisce la partecipazione ai processi decisionali.

Una strategia di diversità efficace si costruisce attraverso cicli di osservazione, intervento e apprendimento. L’azienda deve monitorare l’impatto delle decisioni, individuare incoerenze, valutare i dati sul logoramento e interpretare differenze tra aree o funzioni. La diversità diventa così una componente centrale del sistema HR. Non un’iniziativa di immagine.

Una cultura inclusiva richiede continuità e responsabilità. Le organizzazioni che ottengono risultati duraturi trattano la diversità come un fattore strategico che produce valore nel tempo. La direzione HR ha il compito di costruire le condizioni che permettono ai dipendenti di contribuire secondo le proprie capacità e prospettive. Ogni individuo porta una ricchezza cognitiva che amplia la visione aziendale. La diversità diventa un vantaggio competitivo quando l’organizzazione riconosce e integra questa pluralità.

BIBLIOGRAFIA ESSENZIALE

Avallone F., Bonaretti M., Benessere Organizzativo .
Manuale universitario di Strategia delle Risorse Umane .
Kaiser S., Ringlstetter M.J., Gestione strategica di aziende di servizi professionali .
OD&M Consulting, Sistemi Premianti. Guida alla progettazione .

WEBGRAFIA

Harvard Business Review, Why Diverse Teams Are Smarter.

1. Introduzione

La produttività aziendale viene spesso interpretata come risultato di competenze tecniche, strumenti operativi o modelli organizzativi più o meno evoluti. Tuttavia, una parte rilevante della letteratura scientifica indica che la principale fonte di inefficienza nelle organizzazioni risiede nei rapporti di lavoro. Le relazioni professionali, la qualità della leadership e il clima interno generano impatti diretti su turnover, engagement e performance individuale e collettiva.

Le PMI, per la loro struttura informale e per la concentrazione delle decisioni in un numero ridotto di figure, sono particolarmente esposte agli effetti dei conflitti relazionali non gestiti. Le evidenze riportate confermano la centralità del fattore umano come leva critica del funzionamento organizzativo.

2. Evidenze sulla natura relazionale dell’inefficienza

2.1 Conflitti, lamentele e costi nascosti

Secondo il Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD, 2017), un dipendente trascorre in media 12 giorni all’anno lamentandosi di processi, colleghi o management. Questo tempo, spesso invisibile nei conti economici, erode la produttività e alimenta un clima organizzativo negativo.

Parallelamente, i datori di lavoro dedicano oltre 13 giornate l’anno alla gestione di conflitti interni. Il costo opportunità di tale impegno incide sulla capacità dell’azienda di dedicare tempo allo sviluppo strategico e all’innovazione.

2.2 Engagement e qualità delle relazioni

Solo il 30 percento dei lavoratori si dichiara attivamente impegnato (Gallup, 2023). Il dato non è soltanto un indicatore culturale, ma una misura della qualità delle relazioni professionali, della chiarezza degli obiettivi e del supporto percepito.

Lo Saratoga Institute evidenzia che l’80 percento delle dimissioni è causato da problemi relazionali, in particolare conflitti con il diretto superiore. Tale evidenza conferma il peso sistemico della leadership quotidiana sul benessere organizzativo.

2.3 Perdita di tempo manageriale e mancanza di fiducia

I manager perdono tra il 25 e il 30 percento della giornata per gestire discussioni improduttive, interpretazioni errate, conflitti personali e incomprensioni procedurali. La fiducia nei capi è significativamente bassa. Solo il 30 percento dei dipendenti dichiara di avere fiducia nel proprio superiore, un dato che incide direttamente sul commitment e sulla collaborazione.

Infine, due terzi dei lavoratori si sente sottovalutato, e quando è valutato, ritiene che il processo non rappresenti correttamente il proprio contributo.

Questi fenomeni compongono un quadro chiaro: la perdita di efficienza non risiede nelle competenze, nei processi o nel mercato del lavoro, ma nella fragilità del sistema relazionale e nei modelli di leadership adottati.

3. Interpretazione teorica: perché i rapporti di lavoro generano inefficienza?

La teoria delle relazioni organizzative (Schein, 2010) evidenzia che ogni sistema aziendale funziona sulla base di norme, aspettative e modelli comunicativi impliciti. Quando tali elementi mancano di coerenza o chiarezza, emergono tensioni che si manifestano sotto forma di:

• conflitti interpersonali

• calo di engagement

• turnover crescente

• scarsa collaborazione

• inefficienza operativa

La letteratura sul Psychological Contract (Rousseau, 1995) conferma che la percezione di equità, riconoscimento e supporto è un determinante chiave della performance. Un contratto psicologico violato porta a comportamenti difensivi, demotivazione e abbandono organizzativo.

4. Il nuovo approccio richiesto alle imprese

Se la principale causa dell’inefficienza risiede nei rapporti di lavoro, le aziende devono adottare un modello che non si limita a informare ma trasforma comportamenti, relazioni e cultura. Le evidenze suggeriscono alcune leve prioritarie.

4.1 Trasformare, non informare

La formazione tradizionale, orientata alla trasmissione di contenuti, ha impatto limitato se non è integrata con programmi di sviluppo, coaching, feedback e sistemi di performance orientati alla crescita.

4.2 Promuovere l’autogestione

La responsabilizzazione (self-management) riduce conflitti, aumenta autonomia e permette ai lavoratori di risolvere problemi con maggiore rapidità. Le ricerche di Hackman e Oldham (1976) sul job design confermano che autonomia e significatività del lavoro migliorano performance e soddisfazione.

4.3 Lasciare autonomia operativa

La teoria dell’autodeterminazione (Deci & Ryan, 2000) mostra che le persone sono più produttive quando percepiscono autonomia e fiducia. L’eccesso di controllo genera resistenza e comportamenti difensivi.

4.4 Orientare al futuro

Sviluppare percorsi di crescita concreti riduce il turnover e alimenta engagement. Il learning organization model(Senge, 1990) evidenzia che la capacità di apprendere continuamente è una condizione per la competitività.

4.5 Costruire relazioni collaborative durature

Relazioni positive riducono lo stress, aumentano la qualità del lavoro e migliorano la capacità di affrontare problemi complessi. Il World Class Manufacturing e il Toyota Way (Liker & Meier, 2007) dimostrano che la cooperazione strutturata porta a performance superiori e stabilità operativa.

5. Conclusioni

I dati mostrano chiaramente che la principale inefficienza aziendale non deriva dalle persone, ma dal modo in cui esse interagiscono. Un sistema di relazioni debole genera costi elevati, decisioni rallentate, turnover, conflitti e inefficienze che nessun software o riorganizzazione tecnica può compensare.

Le imprese che investono nella qualità delle relazioni, nella leadership, nella chiarezza dei ruoli e nella crescita delle persone vedono un miglioramento netto e stabile delle performance.

Per identificare le aree in cui un’organizzazione sta perdendo efficienza, può essere utile un check preliminare mirato, in grado di analizzare rapidamente criticità relazionali e sistemi di gestione.

Bibliografia

• CIPD. (2017). Managing conflict at work. Chartered Institute of Personnel and Development.

• Deci, E., & Ryan, R. (2000). Self-Determination Theory. Psychological Inquiry.

• Gallup. (2023). State of the Global Workplace Report. Gallup Press.

• Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work. Organizational Behavior and Human Performance.

• Liker, J. K., & Meier, D. (2007). Toyota Talent. McGraw-Hill.

• Rousseau, D. (1995). Psychological Contracts in Organizations. Sage Publications.

• Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.

• Saratoga Institute. (2004). Employee Retention Survey. Saratoga Institute Research.

• Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. Doubleday.

Webgrafia

• CIPD – Conflict Management
  https://www.cipd.co.uk

• Gallup – State of the Global Workplace
  https://www.gallup.com/workplace

• SHRM – Workplace Conflict Research
  https://www.shrm.org

• Harvard Business Review – Leadership & Organizational Behavior
  https://hbr.org

• McKinsey – People & Organizational Performance
  https://www.mckinsey.com

• MIT Sloan – Human Dynamics and Performance
  https://sloanreview.mit.edu

Ogni professionista delle risorse umane, o direttore del personale, sa che le persone sono il principale vantaggio competitivo di un’organizzazione, ma non tutte le organizzazioni vivono secondo questo credo. Non perché l’azienda scelga di ignorare i propri dipendenti, semplicemente e inconsciamente trascura la forza lavoro. Quando si considera l’ambiente tecnologico in continua evoluzione e la consistente quantità di innovazione, è facile vedere come accade.  Ecco 5 pratiche che rinvigoriranno la strategia di coinvolgimento dei dipendenti.

1.Creare un luogo di lavoro trasparente  Sembra abbastanza semplice, vero? Trova i modi per consentire ai dipendenti di conoscere e sapere ciò che accade a tutti i livelli dell’azienda. Si sentiranno più coinvolti; più fedele di quanto sarebbe se venisse lasciato all’oscuro. Spesso le organizzazioni si concentrano troppo sul nascondere le informazioni ai dipendenti. Questo può portare a chiacchericci e una sensazione di sfiducia nei luoghi di lavoro. Essere organizzazioni trasparenti significa sviluppare un ambiente inclusivo. Ciò crea un maggiore senso di coinvolgimento e incoraggia i dipendenti a investire il loro futuro in azienda.

2.Incoraggiare la comunicazione aperta  Il fondamento di un’organizzazione trasparente è la comunicazione aperta. Incoraggiare la comunicazione aperta ad ogni livello: dal nuovo dipendente fino al CEO. Prendi in considerazione una politica della porta aperta. Creare una cultura dell’onestà può aiutare a gestire una crisi qualora si dovesse presentarsi. Ciò porterà i dipendenti a sentirsi più a proprio agio nel dare voce alle proprie opinioni e alla fine saranno una forza lavoro più contenta.

3.Favorire la collaborazione Essere parte di una squadra favorisce naturalmente l’impegno. Le squadre funzionano principalmente sul fatto che più persone possono lavorare insieme. In altre parole, devono impegnarsi l’un l’altro per raggiungere un obiettivo. Introdurre nuove tecnologie per offrire maggiore coinvolgimento e coesione. Ad esempio, una semplice soluzione cloud come Google Docs o Hangouts, contribuirà a ridurre le preoccupazioni.

4.Investimento su i dipendenti Questo è vitale per una strategia di coinvolgimento. I dipendenti sottovalutati alla fine cercheranno potenziali datori di lavoro che offriranno ciò che stanno cercando. È importante fornire opportunità di sviluppo. Offri ai tuoi dipendenti l’opportunità di migliorare o migliorare le loro competenze già esistenti. Ciò favorisce una maggiore connettività con il business e il coinvolgimento.

5.Benessere dei dipendenti. Tra le 5 pratiche che rinvigoriranno la strategia questa è l’ultima ma certamente molto importante: concentrati sulla creazione di un ambiente che promuova il benessere dei dipendenti e la creazione di un ambiente di lavoro più sano. Molti dipendenti attribuiscono una maggiore importanza al vivere uno stile di vita sano. Un’indagine del 2017 ha rivelato che quasi la metà dei 1.000 dipendenti intervistati lascia un lavoro in cui un datore di lavoro non si preoccupa del loro benessere. È per questo motivo che i programmi di coinvolgimento dei dipendenti dovrebbero prendere in considerazione opzioni sane.

L’impegno è molto più che il semplice fatto che i dipendenti lavorino insieme. Si tratta di creare un ambiente che ispira la lealtà e genera ambizione.  Un sano programma di coinvolgimento dei dipendenti è anche una componente vitale di un programma di fidelizzazione di successo, e in un mondo che continua a vedere una carenza di lavoratori qualificati, mantenere i propri lavoratori in casa diventa fondamentale.