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Non ricevi mai un feedback dopo il colloquio. Il problema non è dove pensi.

Alberto Venturini > Colloquio di lavoro > Non ricevi mai un feedback dopo il colloquio. Il problema non è dove pensi.
09Dic
Alberto VenturiniColloquio di lavoro, Lavoro, Organizzazione
Se hai sostenuto colloqui negli ultimi anni, probabilmente conosci la scena. Vai, dai il meglio, torni a casa, aspetti. Poi il nulla. La narrazione dominante attribuisce questo silenzio a una mancanza di rispetto delle aziende verso i candidati. E una lettura comprensibile. Ma incompleta. In 27 anni di gestione di processi di selezione ho imparato che il ghosting HR e quasi sempre un sintomo, non una causa. Un sintomo di processi non strutturati, di assenza di ownership sul feedback, di funzioni HR sovraccariche e sotto-risorse.Un'azienda che non riesce a chiudere il ciclo comunicativo con un candidato ha, con alta probabilità, lo stesso problema internamente. Feedback assenti tra manager e collaboratori, processi decisionali opachi, tempi morti non governati. Zerilli definiva il colloquio di selezione come un processo di comunicazione bidirezionale. Quando l'azienda interrompe unilateralmente questa comunicazione, non sta solo mancando di rispetto al candidato, sta rivelando un deficit strutturale nella propria gestione dei processi. La parte che dipende da te è la gestione dell'attesa. E qui la differenza tra candidati che subiscono il processo e candidati che lo governano diventa evidente. Primo dato operativo: il follow-up non è debolezza, è competenza. Un messaggio breve, professionale, non pressante, inviato tra i 7 e i 14 giorni dal colloquio, è lo standard di un candidato che sa gestire una relazione professionale. La ricerca non si ferma mai fino all'offerta scritta. Sospendere le candidature in attesa di una risposta significa concentrare tutto il rischio su un singolo esito.... scelta strategicamente fragile. il silenzio prolungato ègià una risposta. Non la risposta che vorresti, ma un'informazione utile sul processo e sull'organizzazione. Il silenzio ripetuto produce effetti cumulativi. Non è il singolo episodio a logorare, è la ripetizione senza feedback. L'ansia anticipatoria, il calo dell'autostima, la tentazione di collegare il proprio valore all'esito delle selezioni sono risposte fisiologiche a un contesto che non restituisce informazioni. La contromisura più efficace è trattare la ricerca come un processo, non come un giudizio: orari definiti, obiettivi settimanali, separazione netta tra valore personale e risultati di selezione. Per le aziende e colleghi HR. Ogni candidato a cui non rispondete porta con sé un giudizio sulla vostra organizzazione. Lo condividerà con colleghi, contatti, potenziali clienti e il costo del ghosting non si misura solo in reputazione employer brand. Si misura in opportunità perse e in talenti che non si candidano più. La candidate experience non è un progetto HR ma un indicatore di maturità organizzativa. Hai mai ricevuto un feedback strutturato e utile dopo un colloquio? O è un'eccezione nella tua esperienza?
Se hai sostenuto colloqui negli ultimi anni, probabilmente conosci la scena. Vai, dai il meglio, torni a casa, aspetti. Poi il nulla. La narrazione dominante attribuisce questo silenzio a una mancanza di rispetto delle aziende verso i candidati. E una lettura comprensibile. Ma incompleta. In 27 anni di gestione di processi di selezione ho imparato che il ghosting HR e quasi sempre un sintomo, non una causa. Un sintomo di processi non strutturati, di assenza di ownership sul feedback, di funzioni HR sovraccariche e sotto-risorse.
Un’azienda che non riesce a chiudere il ciclo comunicativo con un candidato ha, con alta probabilità, lo stesso problema internamente. Feedback assenti tra manager e collaboratori, processi decisionali opachi, tempi morti non governati. Zerilli definiva il colloquio di selezione come un processo di comunicazione bidirezionale. Quando l’azienda interrompe unilateralmente questa comunicazione, non sta solo mancando di rispetto al candidato, sta rivelando un deficit strutturale nella propria gestione dei processi. La parte che dipende da te è la gestione dell’attesa. E qui la differenza tra candidati che subiscono il processo e candidati che lo governano diventa evidente.
Primo dato operativo: il follow-up non è debolezza, è competenza. Un messaggio breve, professionale, non pressante, inviato tra i 7 e i 14 giorni dal colloquio, è lo standard di un candidato che sa gestire una relazione professionale. La ricerca non si ferma mai fino all’offerta scritta. Sospendere le candidature in attesa di una risposta significa concentrare tutto il rischio su un singolo esito…. scelta strategicamente fragile. il silenzio prolungato ègià una risposta. Non la risposta che vorresti, ma un’informazione utile sul processo e sull’organizzazione. Il silenzio ripetuto produce effetti cumulativi. Non è il singolo episodio a logorare, è la ripetizione senza feedback. L’ansia anticipatoria, il calo dell’autostima, la tentazione di collegare il proprio valore all’esito delle selezioni sono risposte fisiologiche a un contesto che non restituisce informazioni. La contromisura più efficace è trattare la ricerca come un processo, non come un giudizio: orari definiti, obiettivi settimanali, separazione netta tra valore personale e risultati di selezione.
Per le aziende e colleghi HR.
Ogni candidato a cui non rispondete porta con sé un giudizio sulla vostra organizzazione. Lo condividerà con colleghi, contatti, potenziali clienti e il costo del ghosting non si misura solo in reputazione employer brand. Si misura in opportunità perse e in talenti che non si candidano più. La candidate experience non è un progetto HR ma un indicatore di maturità organizzativa.

Hai mai ricevuto un feedback strutturato e utile dopo un colloquio? O è un’eccezione nella tua esperienza?

Libero professionista come HR Temporay Director con oltre vent’anni di esperienza nella gestione strategica e operativa delle risorse umane in contesti industriali, manifatturieri e di servizi ad alta complessità organizzativa. Ho sviluppato un percorso che integra competenze manageriali, organizzative e relazionali, costruendo politiche HR capaci di sostenere la crescita delle aziende. Specializzato in Performance Management, Talent Acquisition e Retention, Governance e Change Management, ho gestito budget HR fino a ≈ 2.500.000 € annui, coordinato team HR e payroll fino a 7 persone, e accompagnato aziende in fasi di crescita, ristrutturazione e processi di innovazione in ambito HR. Adotto le best practices internazionali riconducibili al body of knowledge di APICS: Association for Operations Management e quelle internazionali della Lean Production e della Lean Office. Il mio approccio integra visione strategica e attenzione operativa: dalla definizione delle roadmap HR alla negoziazione di contratti e politiche retributive, dalla gestione di relazioni sindacali alla costruzione di sistemi premianti di varie tipologie come ad esempio MBO, OKR ecc. costruiti ad hoc. Ho sempre riportato direttamente al Presidente, al CEO o al Consiglio di Amministrazione, garantendo un allineamento costante tra strategia HR e obiettivi aziendali.