“Lo abbiamo sempre fatto così.” È la frase che sento più spesso quando entro in un’azienda per rivedere il sistema di valutazione delle performance. E, quasi sempre, è il primo segnale che qualcosa non va.

Il problema: consuetudine scambiata per metodo

Molte PMI italiane gestiscono premi, bonus e avanzamenti con un sistema informale, spesso non scritto, che si regge sulla memoria e sul giudizio di una sola persona: il titolare, il responsabile di funzione, talvolta il commercialista. Finché quella persona resta in azienda, il sistema “tiene”. Il problema è cosa succede quando quella persona cambia ruolo, si assenta o se ne va.

Un sistema di valutazione che esiste solo nella testa di qualcuno non è un processo aziendale. È un rischio operativo, al pari di un fornitore unico senza alternative o di un software senza backup.

Questo non significa che il sistema informale non abbia mai prodotto risultati accettabili. Significa che i risultati non sono replicabili, non sono verificabili e non sono difendibili in caso di contestazione.

Perché un sistema legato a una persona è un rischio, non solo un’inefficienza

Nella letteratura sulla gestione della conoscenza organizzativa, questo fenomeno ha un nome preciso: la conoscenza rimane “implicita”, cioè personale e non trasferibile, invece di diventare “esplicita”, cioè codificata e accessibile a chiunque ne abbia titolo. Quando un’azienda non trasferisce per tempo i criteri e le regole di un processo decisionale, rischia di dipendere da chi detiene quella conoscenza come un vero e proprio monopolista interno.

Applicato alla valutazione delle performance, il principio è semplice: se solo una persona sa come e perché viene assegnato un bonus, quella persona non è indispensabile per merito. È indispensabile perché il sistema non esiste fuori dalla sua testa. Sono due situazioni molto diverse, e la seconda è quella da correggere per prima.

Cosa distingue un sistema di valutazione solido

Un sistema di valutazione delle performance funziona quando si basa su quattro elementi verificabili, non su prassi consolidate:

◾ Obiettivi scritti e comunicati prima dell’inizio del periodo di valutazione, non ricostruiti a posteriori per giustificare una decisione già presa

◾ Criteri di valutazione trasparenti, noti a chi viene valutato fin dall’inizio, non rivelati solo al momento dell’erogazione del bonus

◾ Feedback strutturato prima dell’erogazione economica, in modo che la persona comprenda il legame tra risultato e riconoscimento

◾ Persone che sanno, in ogni momento, come stanno andando rispetto agli obiettivi assegnati

Questi quattro punti non sono un vezzo formale. Sono la differenza tra un sistema di gestione delle performance e una discrezionalità mascherata da meritocrazia.

Vale la pena aggiungere una precisazione tecnica, spesso trascurata: un sistema di incentivazione per obiettivi (il classico Management by Objectives, o MBO) richiede alcune condizioni preliminari perché funzioni davvero. Servono meccanismi di pianificazione e controllo già strutturati, ruoli organizzativi che prevedano margini reali di autonomia e responsabilità, e un minimo di esperienza pregressa nell’uso di strumenti di valutazione. Introdurre obiettivi scritti in un’organizzazione che non ha nessuna di queste basi non produce automaticamente un sistema solido: produce, nella migliore delle ipotesi, un primo tentativo da correggere nel tempo.

Il conflitto di interessi dietro ogni valutazione

Un aspetto poco raccontato è che la valutazione delle prestazioni non è mai un’attività neutra. Coinvolge tre soggetti – l’azienda, il valutatore e il valutato – ciascuno con obiettivi propri e in parte confliggenti. L’azienda cerca informazioni per pianificare e per decidere le remunerazioni; il valutatore cerca uno strumento di guida e sviluppo dei collaboratori; il valutato cerca soprattutto un feedback onesto e un riconoscimento pratico.

Quando questi tre sistemi di obiettivi non sono esplicitati, il conflitto non scompare: si sposta sotto traccia, e riemerge sotto forma di percezione di ingiustizia, comportamenti difensivi o silenzio. Rendere trasparenti i criteri non elimina il conflitto d’interessi strutturale tra le parti, ma lo rende gestibile invece che implicito.

Perché l’assenza di lamentele non è un indicatore

Un errore frequente è considerare l’assenza di proteste esplicite come prova che il sistema funzioni. In realtà, il silenzio dei dipendenti è spesso un segnale di sfiducia, non di consenso: chi non crede che contestare porti a un cambiamento, semplicemente non lo fa.

Questo è un punto di interpretazione, non un dato oggettivo: va verificato caso per caso attraverso strumenti come i colloqui individuali o le survey di clima, non dato per assodato.

Raccomandazione operativa

Per un’azienda che vuole passare da un sistema informale a un sistema strutturato, il punto di partenza non è un software di performance management, ma un documento: la definizione scritta di obiettivi e criteri, condivisa con chi verrà valutato, prima dell’inizio dell’anno o del periodo di riferimento.

A questo si affianca una distinzione utile nella progettazione del feedback: il feedback “all’indietro” (feedbackward), che fornisce alla persona le informazioni necessarie per svolgere bene il proprio lavoro nel presente, e il feedback “in avanti” (feedforward), che usa le informazioni raccolte durante la valutazione per orientare le decisioni future dell’organizzazione. Un sistema di valutazione maturo utilizza entrambi: il primo per la gestione quotidiana delle persone, il secondo per la pianificazione strategica delle risorse umane.

Il resto – feedback periodici, collegamento tra valutazione e componente variabile, tracciabilità delle decisioni – si costruisce su questa base. Senza, qualsiasi sistema resta legato a una persona, e smette di essere un sistema.

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Bibliografia

• Costa G., Gianecchini M., Risorse Umane. Persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, Milano.
• Boldizzoni D. (a cura di), Management delle Risorse Umane. Dalla gestione del lavoratore dipendente alla valorizzazione del capitale umano, Il Sole 24 Ore, Milano, 2003.
• McConkey D., 1988, condizioni preliminari per sistemi di Management by Objectives, citato in Costa G., Gianecchini M., op. cit.
• Mohrman A.M., Lawler E.E. III, Resnick West S.M., 1989, Designing Performance Appraisal Systems, Jossey-Bass, San Francisco – citato in Boldizzoni D. (a cura di), op. cit.