Prenota
12Nov
Alberto VenturiniLavoro, Organizzazione

Two businessmen talking at a cafe table.

1. Introduzione

La produttività aziendale viene spesso interpretata come risultato di competenze tecniche, strumenti operativi o modelli organizzativi più o meno evoluti. Tuttavia, una parte rilevante della letteratura scientifica indica che la principale fonte di inefficienza nelle organizzazioni risiede nei rapporti di lavoro. Le relazioni professionali, la qualità della leadership e il clima interno generano impatti diretti su turnover, engagement e performance individuale e collettiva.

Le PMI, per la loro struttura informale e per la concentrazione delle decisioni in un numero ridotto di figure, sono particolarmente esposte agli effetti dei conflitti relazionali non gestiti. Le evidenze riportate confermano la centralità del fattore umano come leva critica del funzionamento organizzativo.

2. Evidenze sulla natura relazionale dell’inefficienza

2.1 Conflitti, lamentele e costi nascosti

Secondo il Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD, 2017), un dipendente trascorre in media 12 giorni all’anno lamentandosi di processi, colleghi o management. Questo tempo, spesso invisibile nei conti economici, erode la produttività e alimenta un clima organizzativo negativo.

Parallelamente, i datori di lavoro dedicano oltre 13 giornate l’anno alla gestione di conflitti interni. Il costo opportunità di tale impegno incide sulla capacità dell’azienda di dedicare tempo allo sviluppo strategico e all’innovazione.

2.2 Engagement e qualità delle relazioni

Solo il 30 percento dei lavoratori si dichiara attivamente impegnato (Gallup, 2023). Il dato non è soltanto un indicatore culturale, ma una misura della qualità delle relazioni professionali, della chiarezza degli obiettivi e del supporto percepito.

Lo Saratoga Institute evidenzia che l’80 percento delle dimissioni è causato da problemi relazionali, in particolare conflitti con il diretto superiore. Tale evidenza conferma il peso sistemico della leadership quotidiana sul benessere organizzativo.

2.3 Perdita di tempo manageriale e mancanza di fiducia

I manager perdono tra il 25 e il 30 percento della giornata per gestire discussioni improduttive, interpretazioni errate, conflitti personali e incomprensioni procedurali. La fiducia nei capi è significativamente bassa. Solo il 30 percento dei dipendenti dichiara di avere fiducia nel proprio superiore, un dato che incide direttamente sul commitment e sulla collaborazione.

Infine, due terzi dei lavoratori si sente sottovalutato, e quando è valutato, ritiene che il processo non rappresenti correttamente il proprio contributo.

Questi fenomeni compongono un quadro chiaro: la perdita di efficienza non risiede nelle competenze, nei processi o nel mercato del lavoro, ma nella fragilità del sistema relazionale e nei modelli di leadership adottati.

3. Interpretazione teorica: perché i rapporti di lavoro generano inefficienza?

La teoria delle relazioni organizzative (Schein, 2010) evidenzia che ogni sistema aziendale funziona sulla base di norme, aspettative e modelli comunicativi impliciti. Quando tali elementi mancano di coerenza o chiarezza, emergono tensioni che si manifestano sotto forma di:

  • conflitti interpersonali

  • calo di engagement

  • turnover crescente

  • scarsa collaborazione

  • inefficienza operativa

La letteratura sul Psychological Contract (Rousseau, 1995) conferma che la percezione di equità, riconoscimento e supporto è un determinante chiave della performance. Un contratto psicologico violato porta a comportamenti difensivi, demotivazione e abbandono organizzativo.

4. Il nuovo approccio richiesto alle imprese

Se la principale causa dell’inefficienza risiede nei rapporti di lavoro, le aziende devono adottare un modello che non si limita a informare ma trasforma comportamenti, relazioni e cultura. Le evidenze suggeriscono alcune leve prioritarie.

4.1 Trasformare, non informare

La formazione tradizionale, orientata alla trasmissione di contenuti, ha impatto limitato se non è integrata con programmi di sviluppo, coaching, feedback e sistemi di performance orientati alla crescita.

4.2 Promuovere l’autogestione

La responsabilizzazione (self-management) riduce conflitti, aumenta autonomia e permette ai lavoratori di risolvere problemi con maggiore rapidità. Le ricerche di Hackman e Oldham (1976) sul job design confermano che autonomia e significatività del lavoro migliorano performance e soddisfazione.

4.3 Lasciare autonomia operativa

La teoria dell’autodeterminazione (Deci & Ryan, 2000) mostra che le persone sono più produttive quando percepiscono autonomia e fiducia. L’eccesso di controllo genera resistenza e comportamenti difensivi.

4.4 Orientare al futuro

Sviluppare percorsi di crescita concreti riduce il turnover e alimenta engagement. Il learning organization model(Senge, 1990) evidenzia che la capacità di apprendere continuamente è una condizione per la competitività.

4.5 Costruire relazioni collaborative durature

Relazioni positive riducono lo stress, aumentano la qualità del lavoro e migliorano la capacità di affrontare problemi complessi. Il World Class Manufacturing e il Toyota Way (Liker & Meier, 2007) dimostrano che la cooperazione strutturata porta a performance superiori e stabilità operativa.

5. Conclusioni

I dati mostrano chiaramente che la principale inefficienza aziendale non deriva dalle persone, ma dal modo in cui esse interagiscono. Un sistema di relazioni debole genera costi elevati, decisioni rallentate, turnover, conflitti e inefficienze che nessun software o riorganizzazione tecnica può compensare.

Le imprese che investono nella qualità delle relazioni, nella leadership, nella chiarezza dei ruoli e nella crescita delle persone vedono un miglioramento netto e stabile delle performance.

Per identificare le aree in cui un’organizzazione sta perdendo efficienza, può essere utile un check preliminare mirato, in grado di analizzare rapidamente criticità relazionali e sistemi di gestione.

Bibliografia

  • CIPD. (2017). Managing conflict at work. Chartered Institute of Personnel and Development.

  • Deci, E., & Ryan, R. (2000). Self-Determination Theory. Psychological Inquiry.

  • Gallup. (2023). State of the Global Workplace Report. Gallup Press.

  • Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work. Organizational Behavior and Human Performance.

  • Liker, J. K., & Meier, D. (2007). Toyota Talent. McGraw-Hill.

  • Rousseau, D. (1995). Psychological Contracts in Organizations. Sage Publications.

  • Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.

  • Saratoga Institute. (2004). Employee Retention Survey. Saratoga Institute Research.

  • Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. Doubleday.

Webgrafia

Libero professionista come HR Temporay Director con oltre vent’anni di esperienza nella gestione strategica e operativa delle risorse umane in contesti industriali, manifatturieri e di servizi ad alta complessità organizzativa. Ho sviluppato un percorso che integra competenze manageriali, organizzative e relazionali, costruendo politiche HR capaci di sostenere la crescita delle aziende. Specializzato in Performance Management, Talent Acquisition e Retention, Governance e Change Management, ho gestito budget HR fino a ≈ 2.500.000 € annui, coordinato team HR e payroll fino a 7 persone, e accompagnato aziende in fasi di crescita, ristrutturazione e processi di innovazione in ambito HR. Adotto le best practices internazionali riconducibili al body of knowledge di APICS: Association for Operations Management e quelle internazionali della Lean Production e della Lean Office. Il mio approccio integra visione strategica e attenzione operativa: dalla definizione delle roadmap HR alla negoziazione di contratti e politiche retributive, dalla gestione di relazioni sindacali alla costruzione di sistemi premianti di varie tipologie come ad esempio MBO, OKR ecc. costruiti ad hoc. Ho sempre riportato direttamente al Presidente, al CEO o al Consiglio di Amministrazione, garantendo un allineamento costante tra strategia HR e obiettivi aziendali.