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Formuliamo meglio: i premi e incentivi motivano le persone da renderle serene e motivate a lavoro ed essere maggiormente produttive?

a man sitting in front of a laptop computer

1. Introduzione

La pratica di offrire premi, regali o incentivi ai dipendenti è diffusa in tutte le organizzazioni. Nel contesto delle PMI rappresenta spesso la leva più immediata con cui si cerca di aumentare engagement, soddisfazione e performance. Tuttavia, la letteratura scientifica indica che tali strumenti producono effetti molto diversi in base alla natura del lavoro, alla percezione di equità e alle dinamiche psicologiche sottostanti. La domanda centrale è quindi la seguente: premi e incentivi motivano davvero le persone?


2. Incentivi e motivazione: cosa dice la ricerca

Gli studi sulla motivazione, in particolare nel campo della psicologia del lavoro, distinguono tra motivazione estrinseca e motivazione intrinseca. I sistemi “bastone e carota”, basati sulla logica se… allora…, rientrano nella prima categoria.

2.1 Il limite dei sistemi estrinseci

Le ricerche di Deci, Ryan e collaboratori (1985, 2000) mostrano che le ricompense economiche e materiali funzionano solo per lavori routinari, ripetitivi, meccanicistici. In tali attività i premi possono aumentare la velocità e la precisione, purché:

  • il lavoro sia oggettivamente semplice e standardizzato

  • l’autonomia operativa sia garantita

  • il sistema di ricompensa sia chiaro, trasparente e coerente

Questo quadro è coerente anche con l’approccio dei sistemi premianti riportati nei manuali HR e negli studi sulle politiche retributive, dove la leva variabile genera risultati in compiti fortemente strutturati e con output misurabili .

2.2 Quando gli incentivi diventano controproducenti

Nei ruoli che richiedono creatività, problem solving, concettualizzazione, decision making, gli incentivi economici producono l’effetto opposto: riducono motivazione, creatività e disponibilità all’impegno volontario.

Questo fenomeno è noto come overjustification effect, secondo il quale la ricompensa esterna “schiaccia” la motivazione intrinseca, spostando il focus dall’interesse per il compito al desiderio di ottenere il premio.


3. Il quadro teorico: la Self-Determination Theory

La Self-Determination Theory (Deci & Ryan) rappresenta oggi la teoria più accreditata per comprendere la motivazione umana. Essa identifica quattro condizioni fondamentali affinché un individuo risulti motivato, efficace e coinvolto nel proprio ruolo.

3.1 Equità retributiva

La retribuzione deve essere equa rispetto al mercato e coerente internamente. In mancanza di equità non esiste incentivo capace di compensare la percezione di ingiustizia.

3.2 Autonomia

La persona deve poter scegliere come organizzare parte del proprio lavoro. Autonomia non significa assenza di controllo, ma possibilità di prendere decisioni all’interno di margini chiari.

3.3 Maestria

Il lavoratore deve avere la possibilità di migliorare, apprendere, perfezionare competenze tecniche e comportamentali. L’assenza di crescita riduce la motivazione.

3.4 Scopo

Le persone desiderano contribuire a qualcosa di significativo. Lo scopo può coincidere o meno con l’obiettivo aziendale, ma deve risultare percepito come dotato di senso.

Se queste condizioni non sono rispettate, nessun incentivo potrà generare motivazione duratura.


4. Perché i premi personalizzati funzionano meglio dei premi standard

La ricerca sulla teoria del riconoscimento mostra che le persone rispondono in modo più positivo a forme di ricompensa che valorizzano identità, contributo specifico e comportamenti osservabili. Un riconoscimento generico, come “bel lavoro”, ha un impatto limitato. Al contrario, un feedback che collega la personalità e l’azione del dipendente agli obiettivi aziendali migliora l’engagement e rafforza il senso di appartenenza.

Questa logica è coerente con i modelli delle politiche retributive e dei sistemi premianti descritti nella letteratura HR, secondo cui una leva incentivante efficace deve essere situazionale, proporzionata e integrata al sistema di performance management .


5. Risposta alla domanda iniziale: premi e incentivi motivano le persone?

Alla luce delle evidenze scientifiche, la risposta è NO, almeno nella forma tradizionale in cui molte aziende continuano a utilizzarli.

Gli incentivi motivano solo in contesti molto specifici e per compiti routinari. Per tutti gli altri ruoli, che rappresentano la maggioranza nelle organizzazioni moderne, la motivazione deriva da autonomia, equità, possibilità di crescita e senso del lavoro.

I premi possono essere utili, ma solo come complemento, non come leva primaria.


Bibliografia

  • Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Springer.

  • Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits. Psychological Inquiry.

  • Pink, D. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books.

  • Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the Design of Work. Organizational Behavior and Human Performance.

  • OD&M Consulting. Sistemi Premianti. Guida alla progettazione.


Webgrafia

Libero professionista come HR Temporay Director con oltre vent’anni di esperienza nella gestione strategica e operativa delle risorse umane in contesti industriali, manifatturieri e di servizi ad alta complessità organizzativa. Ho sviluppato un percorso che integra competenze manageriali, organizzative e relazionali, costruendo politiche HR capaci di sostenere la crescita delle aziende. Specializzato in Performance Management, Talent Acquisition e Retention, Governance e Change Management, ho gestito budget HR fino a ≈ 2.500.000 € annui, coordinato team HR e payroll fino a 7 persone, e accompagnato aziende in fasi di crescita, ristrutturazione e processi di innovazione in ambito HR. Adotto le best practices internazionali riconducibili al body of knowledge di APICS: Association for Operations Management e quelle internazionali della Lean Production e della Lean Office. Il mio approccio integra visione strategica e attenzione operativa: dalla definizione delle roadmap HR alla negoziazione di contratti e politiche retributive, dalla gestione di relazioni sindacali alla costruzione di sistemi premianti di varie tipologie come ad esempio MBO, OKR ecc. costruiti ad hoc. Ho sempre riportato direttamente al Presidente, al CEO o al Consiglio di Amministrazione, garantendo un allineamento costante tra strategia HR e obiettivi aziendali.