Molte organizzazioni scrivono gli obiettivi a dicembre. Li formalizzano quando i risultati sono già noti, li allineano a ciò che è accaduto e li presentano come pianificazione. Non lo è.
Un obiettivo scritto dopo i risultati non è una valutazione. È una giustificazione. Serve a rendere coerente il passato, non a orientare il futuro. E chi lavora in HR conosce la differenza: un sistema di gestione per obiettivi (MBO) ha valore solo se l’obiettivo precede l’azione che intende guidare.
La questione non è formale. Definire gli obiettivi a inizio anno modifica tre variabili concrete: il comportamento delle persone, la qualità della conversazione di fine anno e il livello di fiducia dentro l’organizzazione.
Il comportamento: le persone si orientano verso risultati definiti
Un obiettivo esplicito, comunicato prima, funziona come un riferimento. Le persone allocano tempo, attenzione e priorità in funzione di ciò che sanno verrà misurato. È il principio alla base della goal-setting theory di Locke e Latham: obiettivi specifici e sfidanti, noti in anticipo, producono prestazioni superiori rispetto a indicazioni generiche o assenti (Locke & Latham, 2002).
Quando l’obiettivo arriva dopo, questo effetto non esiste. Non c’è stato nessun orientamento, perché non c’era nulla verso cui orientarsi. Si è lavorato al buio e si è deciso a posteriori quale bersaglio dire di aver colpito.
La conversazione: a fine anno si verifica, non si discute
Con obiettivi definiti a gennaio, il colloquio di valutazione diventa una verifica. Si confronta ciò che era atteso con ciò che è accaduto. La discussione riguarda i fatti, non le interpretazioni.
Senza obiettivi anticipati, la valutazione si trasforma in negoziazione. Si discute cosa contasse davvero, quali priorità fossero implicite, quale peso attribuire a ciascun risultato. È una conversazione più lunga, più conflittuale e meno utile, perché manca il termine di paragone stabilito prima.
Questa differenza ha un impatto diretto sul carico gestionale: le organizzazioni che fissano gli obiettivi in anticipo riducono il tempo e la tensione dei cicli di performance review.
La fiducia: la trasparenza si costruisce a gennaio, non a dicembre
La fiducia in un sistema di valutazione dipende dalla sua prevedibilità. Se le persone sanno in anticipo su cosa saranno valutate, percepiscono il processo come equo, anche quando l’esito è negativo. È il concetto di procedural justice: la giustizia percepita di un processo incide sull’accettazione del risultato più del risultato stesso.
Un obiettivo scritto a dicembre comunica l’opposto. Segnala che i criteri sono mobili, definibili dopo, adattabili a chi valuta. È il modo più rapido per erodere la fiducia in un intero sistema HR, indipendentemente dalla qualità delle intenzioni.
Cosa fare, concretamente
Due azioni riducono il rischio di scrivere obiettivi tardivi.
La prima: formalizzare gli obiettivi entro il primo mese dell’anno, in forma scritta e condivisa, con indicatori misurabili. Non serve la perfezione; serve che esistano prima.
La seconda: separare fisicamente il momento della definizione da quello della valutazione. Se lo stesso documento nasce a dicembre, il sistema è già compromesso.
Stai leggendo questo articolo a novembre? Hai ancora tempo. L’anno che conta non è ancora iniziato, e la finestra per costruire un ciclo credibile si apre proprio adesso.
Un obiettivo definito prima orienta. Un obiettivo definito dopo giustifica. La distanza tra i due è la distanza tra una funzione HR che guida l’organizzazione e una che la certifica a cose fatte.
Fonti
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation. American Psychologist, 57(9), 705–717.
Colquitt, J. A. (2001). On the Dimensionality of Organizational Justice. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386–400.