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Alberto Venturini — Il valore delle risorse umane
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Alberto Venturini

Categoria: motivazioneallavoro

La categoria Engagement è dedicata al coinvolgimento delle persone in azienda e al loro legame con il lavoro, il ruolo e l’organizzazione. Qui trovi contenuti su partecipazione, senso di appartenenza, responsabilizzazione, comunicazione interna, leadership e sistemi di riconoscimento.

Gli articoli analizzano le leve che aumentano o riducono l’engagement, andando oltre slogan e iniziative superficiali. L’attenzione è posta su elementi concreti come chiarezza degli obiettivi, feedback, autonomia, coerenza manageriale e allineamento tra persone e azienda.

Questa sezione è pensata per imprenditori, manager e HR che vogliono costruire un coinvolgimento reale e duraturo, capace di tradursi in maggiore impegno, migliori performance e riduzione del turnover, trasformando l’engagement in un vero vantaggio organizzativo.

  • Turnover aziendale alto: cause reali, costi nascosti e come fermarlo

    Turnover aziendale alto: cause reali, costi nascosti e come fermarlo

    Engagement  ·  3 min di lettura

    Ogni anno, in un’azienda con alto turnover, escono persone che portano via competenze, relazioni con i clienti, memoria organizzativa e capacità produttiva. I costi visibili — recruiting, formazione del sostituto, tempo del management — sono solo la parte emersa dell’iceberg.

    Secondo la Society for Human Resource Management, il costo reale di ogni sostituzione varia tra il 50% e il 200% dello stipendio annuo del dipendente uscente. Per posizioni manageriali o altamente specializzate, può superare il 300%.

    Il costo reale del turnover che nessuno contabilizza

    Il costo diretto è facile da vedere: le ore di recruiting, i costi di selezione, i mesi di onboarding in cui il nuovo assunto non produce ancora al 100%. Ma il costo indiretto è spesso cinque volte più grande.

    Quando esce una persona esperta, escono con lei le relazioni con i clienti che gestiva, i processi informali che conosceva e che non sono scritti da nessuna parte, la fiducia del team che aveva costruito, e il know-how accumulato in anni di lavoro. Tutto questo si perde e deve essere ricostruito — se mai lo sarà completamente.

    C’è anche un effetto contagio. Un’uscita, soprattutto se volontaria e se la persona era stimata, fa aumentare le conversazioni private nel team su opportunità altrove. Il turnover non è mai un evento isolato: è un segnale di un problema organizzativo che, se non viene risolto, produce altre uscite.

    Le cause più frequenti del turnover volontario

    I dati HR convergono sulle stesse cause, in ordine di frequenza.

    Management scadente. Il 70% del turnover volontario è correlato alla relazione con il diretto superiore. Un manager che non riconosce i contributi, non delega, non supporta la crescita o gestisce con arbitrarietà è la principale causa di perdita dei talenti migliori.

    Mancanza di prospettive di crescita. I dipendenti con più mercato esterno — quelli che vuoi tenere — sono anche i più sensibili all’assenza di un percorso di sviluppo interno. Se non vedono dove possono andare restando, vanno altrove.

    Squilibrio retributivo. Non necessariamente stipendi bassi in assoluto: stipendi percepiti come non equi rispetto al contributo dato, o rispetto al mercato. La trasparenza retributiva è diventata una variabile di retention importante, soprattutto per le generazioni più giovani.

    Cultura organizzativa tossica. Micromanagement, favoritismi, mancanza di comunicazione, clima di sfiducia. Questi elementi spingono le persone ad andarsene anche quando sono pagate bene e il lavoro non è difficile.

    Burnout e sovraccarico. Specialmente nelle PMI con strutture snelle, il rischio è che le persone migliori si ritrovino a fare il lavoro di due o tre figure. Il risultato è l’esaurimento, la perdita di motivazione e l’uscita.

    Come ridurre il turnover: le leve che funzionano

    Non esiste una singola soluzione. Il turnover è il sintomo di uno o più problemi organizzativi: identificarli con precisione è il primo passo.

    Exit interview strutturate. Ogni uscita volontaria è un’opportunità di apprendimento. Un’exit interview condotta da una persona esterna (non il manager diretto) e con domande standardizzate produce dati molto più utili delle conversazioni informali.

    Stay interview. Non aspettare che le persone escano per chiedere loro perché. Le stay interview — conversazioni strutturate con i dipendenti che vuoi tenere — identificano i rischi di uscita prima che diventino dimissioni.

    Percorsi di crescita definiti. Per ogni ruolo chiave, una mappa chiara delle competenze richieste per avanzare, con criteri oggettivi e timeline orientative. Non una promessa vaga: un sistema.

    Sviluppo manageriale. Se il manager è la causa principale del turnover, investire sulle competenze dei manager ha il ritorno sull’investimento più alto in assoluto in HR.

    Da dove si comincia

    Il primo passo è sempre la diagnosi: capire quale di queste cause è la più rilevante nel tuo caso specifico. Un HR Assessment aziendale mappa le aree critiche e definisce le priorità di intervento con dati, non con impressioni.

    Se il turnover nella tua azienda è diventato un problema strutturale, inizia da una sessione di analisi.

  • QUAL È IL BUDGET PER COSTRUIRE UNA FUNZIONE HR? Meno di quello che pensi!

    QUAL È IL BUDGET PER COSTRUIRE UNA FUNZIONE HR? Meno di quello che pensi!

    Engagement  ·  2 min di lettura

    Quasi ogni CEO che incontro per la prima volta mi dice la stessa cosa: “Ho bisogno di strutturare l’HR, ma non ho budget per un intero reparto.”

    È il framing sbagliato. Non ti serve un reparto. Ti serve un sistema minimo funzionale.

    Ho costruito e riorganizzato funzioni HR in decine di aziende italiane negli ultimi 27 anni. Il minimo che funziona è sempre la stessa combinazione.

    3 strumenti. 

    2 processi. 

    1 persona dedicata.  

    🟥 I 3 strumenti senza i quali non esiste funzione HR: Un sistema di job description standard; per ogni ruolo deve esistere un documento che descrive responsabilità, KPI attesi e competenze richieste. Senza questo, selezioni nel vuoto e valuti a sensazione. Un protocollo di onboarding scritto; i primi 30-90 giorni di una nuova risorsa devono essere pianificati, non improvvisati. Il 20% delle dimissioni volontarie avviene proprio in questa finestra. Una dashboard HR con 4 KPI minimi; turnover per reparto, time-to-hire, assenteismo, costo per assunzione. Se non misuri, non gestisci.

    🟥 I 2 processi che fanno tenere in piedi tutto il resto: Selezione strutturata; non il colloquio libero, ma un processo con fasi definite, criteri di valutazione espliciti e tracciabilità delle decisioni. Costa lo stesso tempo e riduce gli errori di assunzione in modo significativo. Valutazione delle performance; almeno due/tre momenti strutturati l’anno in cui manager e collaboratore si confrontano su obiettivi, feedback e sviluppo. Non basta il colloquio informale fatto nel corridoio.

    🟥 La persona dedicata: Non deve essere una figura senior a tempo pieno, almeno all’inizio e deve avere una cosa fondamentale: tempo protetto per fare HR. Non mezz’ora tra un’emergenza e l’altra. Non quando avanza. HR fatto così non esiste; esiste solo l’emergenza travestita da gestione del personale. Questo è il minimo. Non risolve tutto ma crea le condizioni perché le persone vengano gestite con metodo e non a sensazione.

    E già questo, in un’azienda media, vale tra il 10 e il 20% di turnover in meno nel giro di 12-18 mesi.

    Scrivimi in privato se vuoi capire da dove iniziare nella tua specifica situazione.

  • Il comportamento umano viene modellato in gran parte …

    Il comportamento umano viene modellato in gran parte …

    Engagement  ·  3 min di lettura

    La qualità delle relazioni professionali orienta traiettorie di carriera, performance e benessere. Il capitale relazionale influenza scelte, interpretazione degli eventi e stabilità emotiva nei contesti organizzativi. Le persone con cui lavoriamo modellano le decisioni quotidiane, incidono sulle priorità e definiscono standard informali che nel tempo diventano criteri impliciti di comportamento. La teoria dell’apprendimento sociale di Bandura mostra che l’osservazione del gruppo costruisce norme interiorizzate e modelli di azione che orientano la condotta nel lavoro.

    Nel contesto aziendale questo assunto assume un ruolo operativo. Le relazioni non agiscono come fattori neutri. Ogni interazione modifica il livello della nostra professionalità. Un ambiente con comportamenti disfunzionali normalizza dinamiche che abbassano la qualità delle decisioni. La lucidità si riduce. Il clima organizzativo rallenta le performance e indebolisce la capacità di scelta. I manuali sul benessere organizzativo mostrano che la struttura delle relazioni influenza lo stress, la sicurezza psicologica e la percezione di equità, elementi che sostengono o indeboliscono la motivazione interna .

    La gestione strategica delle risorse umane identifica nelle relazioni un nodo critico del ciclo del valore. Il comportamento osservabile nei gruppi incide sul commitment, sulla prestazione e sulla qualità dei processi decisionali. La letteratura colloca la dimensione relazionale tra i fattori che sostengono performance sostenibili e continuità dei sistemi organizzativi . Quando le relazioni diventano incoerenti, manipolative o frammentate, l’organizzazione perde coerenza interna. I manager entrano in modalità reattiva. I processi si basano su compensazioni emergenziali anziché su metodo.

    La scelta di relazioni professionali sane rappresenta un investimento strategico. Circondarsi di persone che mantengono standard elevati, rispettano impegni, formulano richieste chiare e assumono responsabilità sviluppa ambienti che sostengono disciplina, attenzione e qualità delle decisioni. La psicologia del lavoro evidenzia come la qualità dello scambio relazionale sostenga identità professionale, capacità di autoregolazione e senso di autonomia. Nei modelli di valutazione dello stress lavoro correlato pubblicati da Inail emerge il legame tra relazioni efficaci, percezione di controllo e riduzione dei fattori di rischio psicosociale .

    Lavorare con persone solide facilita una cultura della professionalità. Incrementa la qualità del lavoro e riduce i costi derivanti da turnover e inefficienze, come mostrano i principali manuali di management del capitale umano. La struttura informale delle relazioni diventa una leva che sostiene i sistemi HR e stabilizza le performance nel tempo. La ricerca organizzativa conferma che la qualità dello scambio interpersonale influenza motivazione, apprendimento e capacità di mantenere comportamenti coerenti con gli obiettivi aziendali.

    Alcuni studi sulla direzione HR evidenziano che le relazioni interne agiscono come meccanismo di governance e non come variabile di contorno. Standard elevati di relazione definiscono un contesto che favorisce chiarezza, allineamento e continuità. Diventano una componente del sistema, non un fattore accessorio. In assenza di questo presidio, le organizzazioni normalizzano ambiguità, producono costi invisibili e alimentano dinamiche che compromettono la performance.

    La relazione, in sintesi, diventa un predittore di successo professionale. Scegliere ambienti sani è una responsabilità individuale e una leva strategica per i sistemi HR. Come afferma Bandura, «gli individui costruiscono la propria competenza attraverso l’osservazione delle azioni altrui», ricordandoci che l’ambiente non è uno sfondo ma una forza che orienta la nostra traiettoria.

     

     

    BIBLIOGRAFIA ESSENZIALE

    Bandura A., Social Learning Theory, Prentice Hall.
    Avallone F., Bonaretti M., Benessere Organizzativo .
    Kaiser S., Ringlstetter M.J., Gestione strategica di aziende di servizi professionali .
    Womack J., Jones D., Roos D., The Machine That Changed the World .

     

    WEBGRAFIA

    Inail, Metodologia per la valutazione e gestione del rischio stress lavoro correlato (2017) .
    Springer, Strategic Management of Professional Service Firms .

     

  • Sei metodi per trattare la resistenza al cambiamento

    Sei metodi per trattare la resistenza al cambiamento

    Engagement  ·  1 min di lettura

    Kotter e Schlesinger hanno precisato i seguenti sei (6) metodi di cambiamento per trattare la resistenza al cambiamento:

  • Consigli sulla motivazione in azienda

    Consigli sulla motivazione in azienda

    Engagement  ·  5 min di lettura

    Consigli sulla motivazione in azienda

    Sembra semplice, ed è! Passare del tempo con i dipendenti e conoscerli è un modo facile ed efficace per coinvolgere i dipendenti anche per ottenere dei consigli sulla motivazione da parte loro.

    Conoscere le loro famiglie, i background e gli obiettivi personali consente a un imprenditore o manager di sviluppare un rapporto più forte con loro. Trova l’ora del giorno per salutarti, chiedi loro come stanno le loro famiglie o informati sui loro hobby. Questa è una pratica rapida e diretta che può far sentire il dipendente che ti interessi a lui anche come individuo e non solo come lavoratore.

    Fornire loro gli strumenti per il successo. In qualità di manager devi essere sicuro che i tuoi dipendenti capiscano cosa stanno facendo. La formazione all’interno delle loro specifiche descrizioni del lavoro può offrire loro più fiducia in ciò che stanno facendo. Quando uno dei membri del team non è sicuro su cosa deve fare o su come gestire una situazione, la produttività può arrestarsi mentre cercano di risolvere la situazione. Se diventa troppo opprimente, c’è la possibilità che un piccolo intoppo diventi un problema molto più grande. Anche se sono necessari coaching o formazione aggiuntivi, fornire ai dipendenti una solida base per le attività future è un buon passo avanti per aumentare il loro livello di coinvolgimento.

    Fai sapere loro come sta andando l’azienda. Sono la spina dorsale dell’impresa e molte volte il suo successo o fallimento dipenderanno da loro. Per loro avere un interesse per l’azienda fa bene e dovrebbero essere resi consapevoli dei suoi successi, preoccupazioni e lotte. Fornire ai dipendenti un briefing non solo delle fruttuose iniziative dell’azienda, ma anche di quelle che non hanno funzionato così bene. Così permetti  al tuo team di sapere cosa funziona e cosa non garantisce loro l’opportunità di sviluppare nuove idee per le aree più deboli, e di continuare a essere proattivi nei settori dove operano.

    Permetti loro di crescere. Hai parlato con loro e hai visto il potenziale nelle loro capacità di aiutare la tua azienda a crescere. La squadra che hai assemblato è stata scelta per un motivo. Ora, come loro manager, devi dare loro la possibilità di mostrare le abilità per svolgere il compito assegnato.

    Tra i consigli sulla motivazione importanti c’è quello che sembra essere da parte delle aziende meno capito. Dare la possibilità di esprimersi affinché svolgano bene il loro lavoro. Se un dipendente viene da te con un’idea che potrebbe non essere quello che stai cercando, scegli di rispondere in un modo che non lo scoraggi dal continuare a provare e sviluppare altri concetti.

    Offrire incoraggiamento e apprezzamento per il loro lavoro è importante.  Molte aziende hanno vari livelli di gestione, ognuno dei quali richiede a tutti di rispondere a qualcun altro. Una delle importanti pratiche di coinvolgimento dei dipendenti, e tra i consigli sulla motivazione, è il supporto ai dipendenti di fronte a una situazione difficile. Indipendentemente dal tipo di attività, i dipendenti dovranno affrontare le avversità dei clienti, degli altri dipendenti e probabilmente anche i tuoi. In qualità di manager, potrebbe essere richiesto di intervenire per rettificare una situazione e, a volte, potrebbe voler dire scegliere da che parte stare. Un compito che non è sempre facile, ma il supporto del dipendente sono importanti all’interno dell’azienda.

    Riconosci alla tua squadra il loro duro lavoro. Un manager che riconosce un lavoro duro e ben fatto è un motivatore essenziale nello sviluppo delle migliori pratiche di coinvolgimento dei dipendenti. Per essere un manager di successo, è bene capire quale forma di riconoscimento funziona meglio per il tuo staff. Le parole di incoraggiamento possono fare molto in questo senso. Un “buon lavoro” o “grazie” per quanto riguarda un compito potrebbe essere proprio quello che quel dipendente aveva bisogno di sentirsi dire per portare avanti il suo compito.

    Ascoltare e agire sul feedback dei dipendenti. Ascoltare ciò che i tuoi clienti hanno da dire è importante, ma anche ascoltare i tuoi dipendenti. Avere riunioni regolari per determinare quali aree dell’ambiente di lavoro necessitano di miglioramenti è una parte importante della motivazione in azienda. Utilizzando un questionario aziendale o anche una riunione mensile e dare voce al proprio personale è fondamentale per farli sentire parte dell’azienda. Se c’è una situazione all’interno dell’azienda che passa inosservata o non percepita e dalla direzione, invia un messaggio sfavorevole al tuo staff. Se sanno che la direzione si preoccupa e sente le loro preoccupazioni, continueranno a mantenere un alto livello di impegno invece di diventare scoraggiati e disimpegnati.

    Creare un ambiente di lavoro libero dalla paura. Così tante aziende tendono a operare in un ambiente basato sulle prestazioni. Questo tipo di atmosfera è un ambiente favorevole per la paura e l’incertezza in cui crescere, quindi mantenere l’impegno dei dipendenti costante è particolarmente difficile o quasi impossibile.

    Permettere ai dipendenti di fare delle scelte senza dover eseguire tutto fino alla catena di comando: autonomia. Questi ambienti basati sulle non autonomia operativa possono anche portare alla paura di essere rimproverati costantemente e la motivazione si azzera. Gestire un’impresa in cui i dipendenti sono puniti per errori è una scelta sbagliata!!!

    Motivare, ispirare e istruire i dipendenti. Non solo i tuoi dipendenti dovrebbero capire la portata del loro lavoro, ma come loro manager, anche tu dovresti. La creazione di un ambiente di lavoro positivo inizia con dipendenti felici, ma non finisce qui. Il tono è impostato dallo staff manageriale sin dall’inizio, e un buon modo per ottenere un tono positivo è essere più che il loro capo: essere il miglior allenatore che potrebbero avere. Se vedi un dipendente alle prese con un compito, avvicinalo per vedere se puoi aiutare in qualche modo. Lascia che ti mostrino quanto possono fare bene. Affinché i dipendenti si sentano appassionati del proprio lavoro e si impegnino solo per i migliori risultati, devono sapere che l’azienda ha fiducia in loro.

  • La motivazione in azienda con le nuove tecnologie

    La motivazione in azienda con le nuove tecnologie

    Engagement  ·  3 min di lettura

    Internet, i dispositivi mobili e le tecnologie cloud consentono alle  imprese e ai lavoratori di essere più che mai connessi.
    Le statistiche mostrano che nel 2018, oltre 5 milioni di cittadini inglese sono stati a lavorare a casa . Oltre il 30 per cento di coloro che lavorano in remoto credono che la loro produttività sia aumentata di conseguenza.

    Non sorprende che le aziende si stanno adeguando alle nuove culture di lavoro per soddisfare le mutevoli esigenze dei lavoratori. Fortunatamente, ci sono nuove tecnologie che possono aiutare le aziende a portare un po’ di flessibilità in un ufficio tradizionale, promuovendo una cultura mirata a favorire alti livelli di coinvolgimento dei dipendenti.

    Come ogni project manager sa la comunicazione è il RE. Per molte aziende che hanno dipendenti sparsi in tutto il mondo, la comunicazione tra i colleghi per progetti specifici può essere difficile. Slack , piattaforma online, mira a semplificare questo per esempio. Slack consente ai dipendenti e ai team di comunicare attraverso i canali aperti, privati o diretti uno con l’altro. I canali possono essere creati per qualsiasi cosa: squadre, progetti, temi e altro ancora. Slack permette anche a membri del team di caricare i file, PDF e immagini. La sua versatilità facilità di comunicazione e il flusso dei materiali.

    Come la tecnologia sta trasformando la motivazione in azienda lo è dimostrato anche dai servizi di cloud computing, come Dropbox  tra i più semplici e famosi, che può rendere più semplice collaborare e lavorare su documenti e progetti con i colleghi che lavorano in remoto. I dipendenti possono accedere e lavorare sui documenti ovunque si trovino. Cito Dropbox ma di cloud computing ne esistono in rete almeno altri 10: free e a pagamento. Il punto non è tanto lo strumento ma come la tecnologia sta trasformando la motivazione in azienda. Il semplice fatto di essere a casa e gestire il tempo operativo in piena autonomia con supporto di questi cloud computing rendono i dipendenti liberi e perciò motivati.

    Perciò il vero impegno dei dipendenti non è semplicemente il lavoro. I dipendenti hanno bisogno di sentirsi dire che le loro prestazioni sono buone o meno. Quindi vogliono essere valutati. I nuovi strumenti tecnologici possono aiutare in questo offrendo la possibilità di dare e ricevere feedback su progetti e obiettivi in ​​tempo reale. Applicazioni come Impraise e Reflektive consentono ai membri del team di connettersi e possono aiutare i dipendenti a richiedere e ricevere feedback in tempo reale. Queste applicazioni monitorano i progressi dei dipendenti consentendo feedback istantanei in qualsiasi punto del ciclo del progetto. Impraise, in particolare, permette anche ai dipendenti di richiedere immediatamente un feedback mirato, quando lo richiedono.

    Non v’è dubbio che, se cambia la cultura del lavoro e perciò l’azienda che si evolve di conseguenza può consentire una maggiore flessibilità sul posto di lavoro. La bellezza del posto di lavoro sta nella cultura che si offre ai propri dipendenti. Le poche applicazioni evidenziate qui e molte altre nuove tecnologie possono certamente contribuire a promuovere una maggiore collaborazione e impegno tra i dipendenti indipendentemente da dove si trovino.

  • Perchè l’impegno dei dipendenti è a due vie

    Perchè l’impegno dei dipendenti è a due vie

    Engagement  ·  3 min di lettura

    Una parte significativa dell’impegno dei dipendenti è di dare loro una “voce”. Lo spiegano bene MacLeod e Clarke riportano in Impegnarsi per il successo: “Employee engagement strategies enable people to be the best they can at work, recognising that this can happen only if they feel respected, involved, heard, well led and valued by those they work for and with.”

    Tuttavia, a volte i datori di lavoro, imprenditori, manager trascurano che l’impegno dei dipendenti è un processo a due vie. Se ci aspettiamo che l’impegno dei dipendenti sia il risultato di portare risultati all’impresa sicuramente lo stesso livello di impegno dovrebbe essere previsto dai loro manager? Una volta che i risultati al questionario sul coinvolgimento dei dipendenti in azienda sono stati recepiti e analizzati, tocca ai manager ad agire proprio su questi risultati e dare un feedback significativo ai dipendenti.  Ci sono delle semplici misure pratiche da prendersi nella loro routine, giorno per giorno, per vedere ed ottenere un cambiamento nella cultura di un classico posto di lavoro. Il consiglio dato dal CEO LinkedIn Jeff Weiner, che ha twittato quanto segue:

    Con un indice di gradimento del 97% dai suoi dipendenti in Glassdoor il suo consiglio certamente sembra degno di essere ascoltato.

    Ispirare

    Le persone si ispirano alle azioni piuttosto che ai titoli o alle posizioni gerarchiche. Ciò significa che un manager deve mostrare ai dipendenti che merita il loro rispetto con le proprie azioni invece di credere che solo perché è il manager deve ispirare sulla parola. I manager dovrebbero essere disposti ad aiutare i dipendenti e sottolineare che sono a disposizione per sviluppare competenze e potenzialità piuttosto che usare il “bastone” per ottenere quanto richiesto. Inoltre mostrare entusiasmo verso gli scopi e gli obiettivi della società è molto importante.

    Potenziare

    Fornire ai dipendenti gli strumenti idonei per fare il loro lavoro è una parte importante per ottenere la giusta motivazione dai dipendenti. Potenziare le loro competenze oltre a fornire gli strumenti idonei è altrettanto importante. Molti usano i sistemi di performance management che, oltre a monitorare le performance e essere utili per assegnare eventuali premi, sono utilissimi per capire come il dipendente si sta impegnando, cosa necessita per fare ancora meglio per esprimere tutto il suo potenziale.

    Ascoltare

    Vale sempre la pena di ascoltare i dipendenti e richiede molto meno tempo di quello che tendenzialmente si pensa. Ascoltare può essere fatto sia durante il normale svolgersi del lavoro quotidiano e anche nei classici colloqui one-to-one a cadenza regolare. L’indagine impegno dei dipendenti è una parte fondamentale di ascolto, solo su scala più ampia.

    Apprezzare

    Se un dipendente ha fatto un buon lavoro, il manager dovrebbe, anzi DEVE,  essere pronto e disposto a farlo presente apprezzando ciò che ha fatto. Non solo, DEVE dire loro perché hanno fatto bene. Le persone svolgono sempre meglio il loro lavoro se si sentono valorizzati, apprezzati, in modo da dare un rinforzo positivo per il raggiungimento degli obiettivi successivi. Questo aspetto dovrebbe essere parte integrante della cultura di ogni impresa.

    Ecco un esempio di cosa afferma un dipendente di LinkedIn:

    “ LinkedIn è veramente un posto incredibile per lavorare. Sentirsi importanti, essere trattati con rispetto, e avere l’indipendenza e autonomia lavorativa … Mi sento fortunato a lavorare qui ogni giorno.

  • 10 tips per aumentare la motivazione

    10 tips per aumentare la motivazione

    Engagement  ·  2 min di lettura

    1. Concorda sul significato di motivazione con i dipendenti per la tua azienda. Il primo passo per addentrarsi nei processi umani di cosa “muove” le persone, cosa le spinge a venire tutti i giorni a lavorare. E ancora: cosa le spinge a lavorare bene con serietà, responsabilità e, perchè no, divertendosi.

    2. Rendi la motivazione parte della strategia aziendale. Se l’impegno ha un impatto così significativo sulla produttività e sul raggiungimento dei risultati aziendali desiderati. Dovrebbe quindi essere una parte della strategia aziendale complessiva.

    3. Selezionare gli strumenti e i metodi appropriati per la misurazione e il reporting delle metriche che valuteranno il grado di motivazione.

    4. Investire perciò in programmi di sviluppo della leadership progettati per migliorare la capacità dei leader di coinvolgere e motivare la squadra.

    5. Assicurati inoltre che dirigenti abbiano un flusso costante di risorse sull’argomento della motivazione. In altre parole i dirigenti/manager devono studiare costantemente la motivazione… altrimenti che dirigenti/manager sarebbero?

    6. Garantire che leader e manager agiscano in base a feedback e dati.

    7. Mettere la motivazione nella lista degli argomenti per le riunioni di gestione. Anche in questo caso l’argomento viene considerato come una parte significativa della strategia aziendale.

    8. Stabilire obiettivi di impegno, milestone e KPI.  Alla fine della giornata l’obiettivo è quello di migliorare le aree chiave come la soddisfazione del cliente, la fidelizzazione dei dipendenti, la collaborazione e la cultura aziendale.

    9. Misura l’impatto dei tuoi programmi e usa i dati per prendere decisioni informate. Un approccio basato sui dati è il modo migliore per migliorare la maggior parte delle cose. Se i dati dettano un cambiamento nella strategia, usalo.

    10. Analogamente al tip n.9 mantenere pertanto un focus sulla gestione e il miglioramento della cultura aziendale. A volte questo include tecniche di trasformazione della cultura – non sempre uno sforzo facile.  Le aziende che esibiscono i più alti livelli di impegno rendono la cultura una priorità assoluta.

    Tutto questo è semplice ma non facile. Richiede attenzione, disciplina e followup continui e costanti. Ma il risultato sarà efficace.

  • Migliorare il coinvolgimento in azienda

    Migliorare il coinvolgimento in azienda

    Engagement  ·  3 min di lettura

    Tre modi per migliorare il coinvolgimento in azienda

    Per anni i responsabili delle risorse umane e i datori di lavoro hanno cercato quella formula che gli consentisse di coinvolgere meglio i propri dipendenti. Hanno provato nuovi beneficts, revisionando la cultura aziendale e persino supportando lo sviluppo della carriera. Sebbene queste iniziative non fossero male e del tutto errate, non potevano risolvere il problema del basso coinvolgimento dei dipendenti.

    Di recente, Quantum Workplace ha pubblicato un rapporto (solo in inglese) in cui hanno esaminato circa 300 aziende in merito alla strategia di coinvolgimento dei dipendenti e alle priorità delle risorse umane. Solo il 12% di quelle aziende si considerava molto impegnato: engaged!!! Il 12%!!!

    Ma come risulta dal rapporto tutte quelle aziende avevano alcune cose interessanti in comune.

    Ecco tre modi in cui le molte aziende sono state in grado di migliorare il coinvolgimento dei loro dipendenti.

    1. Avere una strategia di coinvolgimento dei dipendenti continua: tutto l’anno

    Una delle maggiori differenze tra le organizzazioni impegnate e disimpegnate era il modo in cui si avvicinavano al tema dell’impegno e coinvolgimento dei loro dipendenti. Quasi il 78% delle aziende altamente impegnate svolge iniziative di coinvolgimento dei dipendenti tutto l’anno. In effetti, il 50% delle aziende disimpegnate ha dichiarato di concentrarsi sull’impegno solo per un breve periodo di tempo, come se non fosse importante il resto dell’anno. Non puoi imparare una nuova lingua a meno che tu non parli spesso. Allo stesso modo, le organizzazioni non possono migliorare l’impegno dei dipendenti, a meno che non si concentrino sul miglioramento quotidiano. Una strategia di coinvolgimento per tutto l’anno significa monitorare e tracciare le metriche delle prestazioni regolarmente. E poi facendo piccoli aggiustamenti in modo iterativo.

    1. Follow up sulle indagini dei dipendenti

    La maggior parte delle organizzazioni conduce sondaggi tra i dipendenti. Tuttavia, sono utili solo se fai qualcosa a riguardo. E significa molto di più che creare un grafico che mostri quale percentuale dei dipendenti si senta coinvolta e presentandola alla direzione. I risultati del sondaggio di coinvolgimento ti diranno solo come si sentono i dipendenti sul loro lavoro e per te capire come migliorare le cose. Sarai felice di sapere che lo sforzo in più è stato importante. Secondo il rapporto di Quantum Workpace, se un manager segue le indicazioni dei dipendenti al sondaggio, allora sarà 12 volte più probabile che siano coinvolti l’anno successivo.

    1. Fai a meno dei colloqui annuali

    Con aziende come Adobe che demoliscono il loro Year Performance Review, i leader aziendali stanno cominciando a rendersi conto di quanto siano terribili i colloqui annuali. Ma sono le organizzazioni più coinvolte che l’hanno capito molto tempo fa. Secondo il rapporto Quantum Workplace, il 54,6% delle aziende impegnate ha assicurato che i loro manager avessero colloqui individuali con i propri dipendenti ogni 1-3 mesi. D’altra parte, il 77,8% delle società disimpegnate fa ancora affidamento sui colloqui annuali. Se vuoi consentire ai tuoi dipendenti di dare il meglio, devi dire loro come stanno andando regolarmente e non aspettare la fine dell’anno. Ciò aiuterà sia voi che i vostri dipendenti a scoprire i problemi prima e ad affrontarli rapidamente.

    Se vuoi davvero migliorare il coinvolgimento dei dipendenti devi essere più coinvolto nel processo. Significa parlare di più con i dipendenti, capire e analizzare i loro punti di vista e prendere iniziative ogni giorno per migliorarlo in modo incrementale.

    BIBLIOGRAFIA ESSENZIALE

    Avallone F., Bonaretti M., Benessere Organizzativo .
    Manuale universitario di Strategia delle Risorse Umane .
    OD&M Consulting, Sistemi Premianti. Guida alla progettazione .

    WEBGRAFIA

    Quantum Workplace, Employee Engagement Trends Report.
    Inail, Stress lavoro correlato (2017) .

     

  • Bibliografia sulla motivazione

    Bibliografia sulla motivazione

    Engagement  ·  11 min di lettura

    Bibliografia sulla MOTIVAZIONE aggiornata a febbraio 2026


    Institute for High Performance (2011) What Executives Really Need to Know about Employee Engagement, June 2011; summarized in Hastings, R.R., Study Explores Mysteries of Employee Engagement, SHRM, 26 October 2011.
    Aitken, G., Marcs, N., Purcell, J., Woodruffe, C. and Worman, D. (2006) Reflections on Employee Engagement, London: CIPD.
    Alfes, K., Truss, C., Soane, E.C., Rees, C. and Gatenby, M. (2010) Creating an Engaged Workforce, London, CIPD.
    Allen, K.E. and Cherrey, C. (2000) Systematic Leadership: Enriching Meaning in Our Work, Lantham, MD: University Press of America.
    Amabile, T.M. and Kramer, S.J. (2010) ‘What really motivates workers’, Harvard Business Review, vol. 88, no. 1 (January/February), pp. 44–5.
    Employee Engagement 2.0: Hot to Motivate Your Team for High Performance, by Kevin Kruse
    Carrots and Sticks Don’t Work: build a Culture of Employee Engagement with the Principles of RESPECT, by Paul Marciano
    Employee Engagement for Everyone: 4 Keys to Happiness and Fulfillment at Work, by Kevin Kruse
    Employee Engagement: Tools for Analysis, Practice, and Competitive Advantage, by William Macey et al
    Intrinsic Motivation at Work, by Kenneth Thomas
    Employee Engagement Lessons From the Mouse House, by Pete Blank
    The Art of Engagement: Bridging the Gap Between People and Possibilities, by Jim Haudan
    Employee Engagement for Dummies, by Bob Kelleher
    Louder Than Words: Ten Practical Employee Engagement Steps That Drive Results, by Bob Kelleher
    Manager’s Guide to Employee Engagement, Scott Carbonara
    Human resource management. BEARDWELL, J.
    Employee engagement: What exactly is it? SOLDATI, P.
    Employee engagement: What exactly is it?
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  • I principi della motivazione in azienda

    I principi della motivazione in azienda

    Engagement  ·  2 min di lettura

    I principi della motivazione in azienda

    Essere demotivati sul posto di lavoro costa all’industria americana centinaia di miliardi di dollari l’anno in termini di produttività persa e calo delle vendite. Questo però sta cambiando rapidamente. Negli ultimi anni centinaia di aziende hanno affidato al top management le strategie di motivazione dei loro dipendenti e trovare modi per aumentare la fedeltà e la produttività dei dipendenti. Sempre più di questi dirigenti hanno la parola “motivazione” nelle loro priorità. 

    Il movimento Occupy Wall Street e la famosa serie televisiva Undercover Boss riflettono bisogni sotterranei che guidano l’emergere della necessità di occuparsi sempre di più e in modo preciso della motivazione all’interno delle aziende. Il mondo chiede una forma più umana del lavoro che valorizzi davvero le persone. Molti americani, e non solo, si divertono a guardare episodi di Undercover Boss che dimostrano come il top management capisce l’importanza e i bisogni personali dei dipendenti. Apple ha subito una forte perdita a Wall Street quando è diventato chiaro che il suo nuovo iPad sarebbe stato costruito da centinaia di migliaia di cinesi che lavoravano in condizioni che quasi nessun americano avrebbe tollerato. Successivamente ha poi cambiato le sue pratiche commerciali.

    Per decenni è stato facile ignorare i principi della motivazione in azienda perché la stessa motivazione era difficile da definire e quasi impossibile da misurare. Ma per un numero crescente di organizzazioni, la domanda ora non è se la motivazione è importante, piuttosto come raggiungerla e performare al meglio. 

    Per le organizzazioni dedicate al coinvolgimento dei dipendenti e ai i  principi della motivazione in azienda hanno iniziato a incrementare la loro motivazione, come per esempio McDonalds, New York Stock Exchange, Whole Foods, Container Store, Southwest Airlines, Stew Leonard e molte altre, è più un test sul campo che una scienza esatta perché i libri forniscono poche indicazioni su come procedere.

    È tuttavia facile confondere la leadership con il coinvolgimento e la motivazione. La leadership, ovviamente, è essenziale per il coinvolgimento e la motivazione. Descrive semplicemente  le abilità personali richieste alle persone che gestiscono a qualsiasi livello altre persone affinché raggiungano dei risultati.  Il processo per motivare bene le persone in azienda non richiede solo una buona leadership e un obiettivo generale. Richiede che tutti in azienda siano informati e abbiano ben chiaro quale è la mission aziendale e su come possono contribuire ad essa e trarne anche beneficio. Richiede inoltre di fornire alle persone le capacità o le abilità per contribuire e che li spinga a essere coinvolti, condividere e collaborare. Si tratta di tradurre la leadership in risultati attraverso un quadro appropriato di strumenti e tattiche. Richiede non solo fare promesse, ma anche mantenerle in ogni fase del percorso.  

  • Alcune iniziative per il benessere in azienda

    Alcune iniziative per il benessere in azienda

    Engagement  ·  3 min di lettura

    Le iniziative per il benessere, l’engagement e dunque la motivazione dei dipendenti sono spesso considerate come programmi di benefit espressi in denaro. Non sempre tuttavia sono efficaci.

    Sia i livelli di benessere che quelli di coinvolgimento sono riconosciuti come indicatori principali delle prestazioni organizzative e persino del valore di mercato di un’azienda. Tuttavia, le iniziative di benessere possono, a volte,  solo produrre un impatto positivo se i dipendenti partecipano attivamente e senza creare confusione devono essere progettati, comunicati e svolti con molta attenzione e continuità coinvolgendo in prima persona i lavoratori stessi.

    Quando si parla di coinvolgimento dei dipendenti e le iniziative per il benessere e l’engagement, dobbiamo pensare ai dipendenti come se fossero dei clienti. Ciò significa che richiedono la stessa attenzione che si spenderebbe per attirare nuovi clienti e mantenere quelli già attivi, quindi può essere utile pensare a come solitamente impostiamo una campagna pubblicitaria.

    A.I.D.A. , uno dei modelli più longevi utilizzati sia nel marketing che nella pubblicità (forse un po’ desueto ma tutt’oggi ancora efficace), è ottimo anche per pianificare un evento di benessere. A.I.D.A. è l’acronimo di Attention, Interest, Desire and Action (Attenzione, Interesse, Desiderio, Azione), che illustra perfettamente il percorso che dovrebbero intraprendere ogni membro del personale per ottenere i risultati più significativi.

    Attenzione: fare in modo che lo staff sia stimolato

    “Assicurati di comunicare efficacemente i tempi e il contenuto dell’evento a tutti i reparti. Anche la tempistica è cruciale, non serve pianificare un evento alla volta… “, afferma Neil Pagnam, uno dei Business Development Director di Personal Group.

    Quando si tratta di attirare la loro attenzione, la comunicazione è fondamentale. Tuttavia, è importante utilizzare una strategia multicanale basata sulle preferenze dei dipendenti al fine di garantire che tutti i dipendenti siano coinvolti con i messaggi da essi comprensibili.

    Mentre i membri più anziani della forza lavoro possono preferire parlare a telefono, per e-mail o meglio ancoro faccia a faccia, i Millennials sono più propensi a rispondere ai canali digitali e ai servizi push, come la messaggistica istantanea e le notifiche delle app.

    Interesse – offrire vantaggi che suscitino il loro interesse

    Non sono solo i tuoi metodi di comunicazione che devono essere adattati alla forza lavoro per le iniziative per il benessere e l’engagement, è anche importante offrire vantaggi che siano rilevanti per le loro esigenze e aspettative.

    Potrebbe essere utile avere un colloquio con le Risorse Umane per scoprire che tipo di cosa attirerebbe i tuoi dipendenti.

    Desiderio: creare il desiderio dei benefits che si intendono erogare

    Considerate come presentate i benefici.

    Sapendo che questi benefici sono stati scelti da una varietà di personale, e non solo dai direttori, dobbiamo riflettere bene su quali e su come erogarli.

    Azione: coinvolgere attivamente i dipendenti

    “Il viaggio non si ferma una volta che i dipendenti hanno aderito al programma dei benefici. Sostenere l’uso richiede tutta l’attenzione del lancio stesso. ”

    È importante utilizzare i vantaggi nel modo più semplice possibile per il personale.

    Questo può essere fatto garantendo che i tuoi benefici e servizi HR siano facilmente accessibili. Il modo più semplice ed efficace per farlo è quello di utilizzare la potenza dello smartphone!

    È probabile che la maggior parte dei tuoi dipendenti abbia accesso al proprio smartphone o che sia stato fornito un telefono aziendale per consentire loro di portare a termine le proprie attività quotidiane. L’implementazione di una App Employee Benefits and Engagement raggiungerà il personale sempre e ovunque.

    Ricorda, non puoi semplicemente lanciare una piattaforma di beneficts.

  • Cos’è davvero la motivazione?

    Cos’è davvero la motivazione?

    Engagement  ·  4 min di lettura

    1. Introduzione

    Nelle organizzazioni contemporanee la nozione di Employee Engagement (MOTIVAZIONE) è diventata centrale per comprendere la competitività e la sostenibilità del lavoro. La letteratura lo definisce come un insieme di stati psicologici, comportamenti e condizioni organizzative che portano il dipendente a impegnarsi volontariamente, con energia, responsabilità e senso di appartenenza. Non si tratta di “essere soddisfatti”, ma di sentirsi parte attiva del valore creato dall’organizzazione.

    Il Macleod Review (2009), pietra miliare nello studio del fenomeno, sintetizza il concetto con una definizione molto efficace:
    “Employee engagement is about how we create the conditions in which employees offer more of their capability and potential.”

    2. Le componenti fondamentali dell’Employee Engagement

    La ricerca indica che l’engagement è il risultato dell’allineamento tra tre dimensioni:

    • cognitiva: comprensione del ruolo, della strategia e degli obiettivi dell’organizzazione;
    • affettiva: senso di appartenenza, fiducia, integrità percepita;
    • comportamentale: energia, proattività e contributo discrezionale al miglioramento.

    Queste dimensioni emergono solo in condizioni precise, frutto di una relazione autentica tra persone e organizzazione.

    2.1 Fiducia e integrità organizzativa

    La fiducia rappresenta il primo fondamento dell’engagement. I dipendenti si coinvolgono quando percepiscono equità, coerenza e rispetto. Il Psychological Contract (Rousseau, 1995) suggerisce che le persone si impegnano quando promesse, impegni e valori aziendali risultano chiari e rispettati.

    2.2 Comunicazione e reciprocità

    L’engagement è un processo “a due vie”: non si può chiedere impegno senza creare canali stabili di ascolto, dialogo e partecipazione. Le organizzazioni che generano coinvolgimento sono quelle che includono i dipendenti nelle discussioni sui processi, sulle priorità e sui cambiamenti, offrendo spazi reali per contribuire con idee e opinioni.

    2.3 Empowerment e chiarezza del ruolo

    Il coinvolgimento richiede una comprensione chiara dello scopo aziendale e del proprio contributo. Le persone impegnate sanno come l’azienda intende raggiungere i suoi obiettivi e come il loro ruolo si inserisce in questa traiettoria.

    3. La prospettiva del dipendente e del datore di lavoro

    3.1 Per il dipendente

    Un lavoratore engaged vive la propria attività quotidiana con energia, proattività e senso di direzione. Entra in azienda sapendo cosa deve fare, sentendosi valorizzato, supportato nello sviluppo e collegato a uno scopo.

    3.2 Per il datore di lavoro

    Per l’impresa, l’engagement si manifesta come:

    • maggiore produttività;
    • migliore orientamento al cliente;
    • riduzione di assenze, incidenti, conflitti e turnover;
    • maggiore innovazione e contributo volontario;
    • più forte capacità competitiva.

    Le idee, l’esperienza e l’impegno dei dipendenti diventano una risorsa strategica, difficile da imitare.

    4. Cosa NON è Employee Engagement

    L’engagement non è manipolazione emotiva, né un tentativo meccanicistico di ottenere maggiore sforzo attraverso slogan, premi superficiali o iniziative di facciata. Gli studi mostrano che i dipendenti riconoscono rapidamente tali pratiche e reagiscono con cinismo e disaffezione.

    L’engagement non si crea con tool, poster o meeting motivazionali.
    Si costruisce attraverso comportamenti quotidiani, governance, coerenza e sistemi ben progettati.

    5. Perché l’Employee Engagement è cruciale oggi

    Il contesto socio-economico contemporaneo presenta sfide nuove:

    • invecchiamento della popolazione italiana;
    • riduzione della forza lavoro disponibile;
    • concorrenza globale basata sulle competenze;
    • aumento dei livelli di istruzione e delle aspettative dei lavoratori;
    • crescita dell’innovazione, alimentata da idee e contributi umani complessi.

    Le organizzazioni che non curano il coinvolgimento rischiano di perdere i talenti migliori, di non riuscire ad attrarne di nuovi e di rallentare la propria capacità di adattamento.

    6. Employee Engagement: un fattore competitivo

    Le evidenze di Gallup, CIPD, Harvard Business Review e diverse meta-analisi confermano che gli alti livelli di engagement generano:

    • +21 percento di produttività
    • +10 percento di soddisfazione del cliente
    • -41 percento di assenteismo
    • -59 percento di turnover involontario

    L’engagement si rivela quindi un predittore robusto della performance aziendale, con effetti su innovazione, qualità del servizio e resilienza nei mercati turbolenti.

    Le organizzazioni orientate al coinvolgimento costruiscono sistemi di lavoro più equi, partecipativi e responsabili. Non “motivano”, ma abilitano.

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  • Cinque leve per migliorare la cultura organizzativa

    Cinque leve per migliorare la cultura organizzativa

    Engagement  ·  4 min di lettura

    1. Introduzione

    La cultura organizzativa incide in modo diretto su produttività, benessere, collaborazione e capacità di innovare. Le ricerche mostrano che le organizzazioni con una cultura positiva ottengono maggiori performance e tassi più elevati di engagement, con una riduzione significativa dei livelli di stress e turnover. Tuttavia, modificare la cultura aziendale è complesso, soprattutto nelle PMI, dove la guida imprenditoriale ha un peso determinante sulla definizione di valori, pratiche e comportamenti.

    La cultura non è statica. Può evolvere attraverso azioni mirate, purché siano presenti volontà, coerenza e un approccio strutturato. È in questo processo che emergono spesso le maggiori difficoltà.

    2. Comunicazione: fondamento della cultura organizzativa

    La comunicazione è l’architettura su cui si costruisce la cultura. Schein (2010) evidenzia che i valori organizzativi non vivono nelle dichiarazioni, ma nei comportamenti comunicativi del management. La comunicazione aperta permette ai dipendenti di comprendere la direzione aziendale e di contribuire in modo attivo. Al contrario, comunicazione scarsa o gerarchica favorisce conflitti, incomprensioni e inefficienza.

    Riunioni periodiche, canali di ascolto e trasparenza facilitano relazioni di fiducia, riducendo il rischio che problemi ordinari si trasformino in criticità culturali profonde.

    3. Engagement: il coinvolgimento come leva culturale

    L’engagement è una componente strutturale della cultura. Secondo Schaufeli e Bakker (2004), dipendenti engaged dimostrano dedizione, energia e capacità di contribuire oltre i compiti assegnati. Il coinvolgimento nasce già in fase di selezione: valutare personalità, valori e modalità relazionali consente di inserire persone coerenti con la cultura desiderata.

    Gallup (2023) indica che team con alto engagement registrano performance significativamente superiori. Una cultura positiva è possibile solo quando i lavoratori si sentono parte del percorso dell’organizzazione.

    4. Trasparenza: costruire fiducia e responsabilità

    La trasparenza è un elemento cardine della fiducia. Rousseau (1995), attraverso la teoria del psychological contract, dimostra che le persone si impegnano quando percepiscono coerenza tra quanto comunicato e quanto realizzato dal management. Condividere decisioni, risultati e criticità rafforza il senso di equità e coinvolge i lavoratori nelle scelte operative.

    5. Feedback: sistema continuo, non ritualità annuale

    Le evidenze sul performance management mostrano che il feedback efficace è frequente, specifico e orientato allo sviluppo. London (2003) sottolinea che il feedback continuo stimola apprendimento, responsabilizzazione e crescita. Le aziende che adottano una cultura del feedback aperto e costante riducono stress, incomprensioni e cali di performance.

    6. Flessibilità: un nuovo paradigma culturale

    La flessibilità è oggi una delle principali richieste del mercato del lavoro. Autonomia nelle modalità e nei tempi di lavoro aumenta benessere, riduce stress e favorisce engagement. I modelli ibridi e la tecnologia facilitano forme di lavoro più adattive. La flessibilità è una scelta culturale prima che organizzativa, perché implica fiducia e responsabilizzazione.

    7. Le resistenze al cambiamento di titolari, CEO e imprenditori

    Uno dei principali ostacoli al miglioramento della cultura nelle PMI è rappresentato dalle resistenze al cambiamento da parte della leadership imprenditoriale.

    7.1 Radicamento nei modelli passati

    Molti imprenditori provenienti da culture manageriali tradizionali tendono a riproporre modalità di gestione basate su controllo, verticalità e accentramento. Questi modelli, efficaci nelle fasi iniziali di crescita, perdono efficacia quando l’organizzazione aumenta in complessità.

    7.2 Timore di perdere controllo

    Il passaggio verso comunicazione aperta, feedback, autonomia e flessibilità viene spesso percepito come una perdita di potere o un indebolimento della struttura gerarchica. In realtà le evidenze mostrano che l’empowerment aumenta la responsabilità e non la riduce.

    7.3 Sovrainvestimento emotivo nell’azienda

    Molti imprenditori interpretano la cultura come un’estensione della propria identità personale. Modificarla implica un cambiamento nella percezione di sé come leader, innescando resistenze psicologiche profonde.

    7.4 Bias cognitivi

    I titolari possono cadere nell’illusione di competenza culturale (“la nostra azienda è già un bel posto dove lavorare”) o nell’illusione di stabilità (“abbiamo sempre fatto così”). Questi bias impediscono l’adozione di pratiche più moderne e efficaci.

    7.5 Strutture informali radicate

    Le PMI spesso crescono senza progettazione organizzativa. Processi, ruoli e responsabilità si consolidano in modo informale. Cambiare queste dinamiche richiede una revisione profonda, che può apparire minacciosa o troppo onerosa.

    Le ricerche mostrano che nessuna cultura può cambiare se la leadership non cambia per prima.

    La resistenza della proprietà è dunque il principale predittore del fallimento dei processi di trasformazione culturale.

    8. Conclusioni

    Migliorare la cultura aziendale richiede un intervento sistemico su comunicazione, engagement, trasparenza, feedback e flessibilità. Tuttavia, il vero punto di svolta è rappresentato dalla disponibilità dei titolari, CEO e imprenditori a rivedere i propri modelli mentali e manageriali.

    Una cultura positiva non nasce da iniziative isolate. È il risultato di comportamenti coerenti nel tempo, sostenuti da una leadership disposta a evolvere. Le organizzazioni che riusciranno a combinare tali elementi saranno più resilienti, competitive e capaci di attrarre talenti in un mercato del lavoro sempre più selettivo.

    Bibliografia

    • Gallup. (2023). State of the Global Workplace. Gallup Press.
    • London, M. (2003). Job Feedback: Giving, Seeking, and Using Feedback for Performance Improvement. Lawrence Erlbaum.
    • Rousseau, D. (1995). Psychological Contracts in Organizations. Sage Publications.
    • Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
    • Schaufeli, W., & Bakker, A. (2004). Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement. Journal of Organizational Behavior.
    • Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.
    • Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses. Allyn & Bacon.

    Webgrafia

  • Coinvolgere i dipendenti: 10 domande

    Coinvolgere i dipendenti: 10 domande

    Engagement  ·  4 min di lettura

    Il coinvolgimento dei dipendenti non nasce dal caso e non si ottiene con premi sporadici o con un generico “abbiamo sempre fatto così”. Deriva invece da un processo intenzionale, sistemico, orientato alla crescita della cultura organizzativa e alla responsabilizzazione delle persone.

    Quando un imprenditore percepisce che i propri dipendenti sono svogliati, apatici, poco responsabili o scarsamente “attaccati” all’impresa, la prima azione utile non è cambiare le persone, ma iniziare da sé e porre le domande giuste.
    Le domande generano consapevolezza, e la consapevolezza è il prerequisito per il cambiamento.

    Di seguito dieci domande fondamentali, ciascuna delle quali permette di individuare una diversa componente dell’employee engagement.

    1. In che modo i dipendenti si adegueranno alle nuove opportunità e rimarranno aggiornati nel loro modo di pensare?

    Il coinvolgimento nasce dalla capacità dell’organizzazione di offrire apprendimento continuo, sviluppo delle competenze e spazi per innovare. Senza crescita cognitiva, non esiste crescita motivazionale.

    2. In che modo i successi, le sfide e i cambiamenti vengono comunicati nella tua organizzazione?

    La comunicazione è la struttura portante dell’engagement. Se ciò che accade in azienda non viene condiviso, interpretato e discusso, si generano distanza, sfiducia e cinismo.

    3. I tuoi dipendenti hanno voce in capitolo nelle relazioni critiche che influenzano il successo aziendale?

    Le persone si sentono coinvolte solo quando percepiscono di poter contribuire in modo reale, non simbolico. Dare voce significa includere.

    4. La tua azienda esprime chiaramente scopo, visione, obiettivi, strategie e valori?

    E soprattutto: i dipendenti sono parte attiva di tutto questo?
    Una cultura calata dall’alto non genera appartenenza. Una cultura co-costruita, invece, sí.

    5. I tuoi dipendenti si fidano di te?

    La fiducia è la prima variabile dell’engagement. Senza fiducia, la collaborazione diventa difensiva, il clima si deteriora e la produttività scende.

    6. Come sai se i tuoi dipendenti sono veramente motivati?

    Misurare l’engagement richiede strumenti, metriche, conversazioni strutturate. L’intuizione dell’imprenditore non è sufficiente.

    7. Come li motivi?

    Premi e incentivi non bastano. L’engagement nasce da autonomia, significato, equità, riconoscimento e relazione.

    8. I tuoi dipendenti sono incoraggiati a lavorare in gruppo?

    La collaborazione non emerge spontaneamente. Va progettata attraverso ruoli chiari, processi, responsabilità condivise e una leadership che facilita, non che accentra.

    9. I tuoi reparti e le tue divisioni sono davvero efficaci?

    Efficacia significa allineamento, flussi di comunicazione chiari, responsabilità definite e assenza di silos. Senza questo, nessuna cultura può funzionare.

    10. La tua azienda è davvero unica?

    La domanda centrale: perché qualcuno dovrebbe voler lavorare proprio da te?
    Se la risposta non è evidente, è il momento di intervenire sulla cultura, prima ancora che sul recruiting.

    Il vero ostacolo: la resistenza dell’imprenditore

    Molti imprenditori, soprattutto nelle PMI, considerano “una perdita di tempo” porsi queste domande.
    Il modello mentale del “so fare tutto da solo” continua a resistere, generando stagnazione culturale. Eppure, la ricerca del Massachusetts Institute of Technology mostra che dipendenti maggiormente coinvolti sono più produttivi, più creativi e più fedeli all’azienda.

    L’engagement non è un vezzo HR, ma un fattore di performance: APPROFONDISCI

    Engagement: non servono nuove figure, serve volontà

    Non hai bisogno di un “Employee Engagement Manager” per riflettere su queste 10 domande.
    Ciò che serve è la capacità di usare le risposte come punto di partenza per un piano di azione strutturato:

    • migliorare la comunicazione interna

    • ridisegnare ruoli e responsabilità

    • attivare pratiche di ascolto

    • ridurre i comportamenti manageriali controproducenti

    • rafforzare la cultura della collaborazione

    • aumentare fiducia, trasparenza e coerenza

    La domanda finale è una sola:
    sei disposto a intervenire davvero sulla tua cultura aziendale?

    Se sì, hai già iniziato il percorso e se lo vuoi proseguire ti invito ad effettuare il questionario gratuito qui.

    Bibliografia

    • Bakker, A. B., & Schaufeli, W. B. (2008). Positive Organizational Behavior: Engaged Employees in Flourishing Organizations. Journal of Organizational Behavior.

    • Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization. Wiley.

    • Gallup (2023). State of the Global Workplace. Gallup Press.

    • Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal.

    • MacLeod, D., & Clarke, N. (2009). Engaging for Success. UK Government.

    • MIT Human Dynamics Lab. (2009). Workplace Productivity and Engagement Research. Massachusetts Institute of Technology.

    • Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.

    • Ulrich, D. (2016). HR That Delivers Value. Harvard Business School Press.

    Sitografia