Gestire le performance di nuova generazione di McKinsey.

Gestire le performance di nuova generazione: una bella sfida che McKinsey ci spiega bene nel suo articolo.
Le aziende che seguono con uno scopo hanno maggiori probabilità di creare una significativa generazione di valore a lungo termine, che può portare a migliori prestazioni finanziarie, maggiore coinvolgimento dei dipendenti e maggiore fiducia dei clienti.

Concentrati sullo scopo dell’organizzazione

Qual è lo scopo principale della tua azienda e dove puoi avere un impatto unico e positivo sul mercato? Ora più che mai, hai bisogno di risposte a queste domande: lo scopo non è una scelta ma una necessità.

I manager e i manager delle risorse umane (direttori del personale o chi per loro)  possono articolare e modellare le mentalità e i comportamenti individuali desiderati legati allo scopo identificando i “momenti che contano” nella cultura aziendale e traducendo lo scopo in una serie di norme e comportamenti di leadership e dei dipendenti.

Ad esempio, il produttore di veicoli commerciali Scania organizza un “Climate Day” annuale, durante il quale l’azienda interrompe le operazioni per un’ora per tenere corsi di formazione sulla sostenibilità, in linea con il suo scopo di “guidare il passaggio a un sistema di trasporto sostenibile”.

I manager e i manager delle risorse umane (direttori del personale o chi per loro)  possono anche garantire che vengano apportati chiari cambiamenti ai processi di reclutamento e sviluppo delle capacità determinando le caratteristiche di un dipendente “orientato allo scopo” e incorporando questi attributi nel reclutamento, nello sviluppo e nella pianificazione della successione.

I manager e i manager delle risorse umane (direttori del personale o chi per loro)  possono anche incorporare metriche guidate da uno scopo nelle decisioni di retribuzione e prestazioni. Le aziende di tutti i settori hanno intrapreso queste metriche ultimamente. Ad esempio, Seventh Generation, un produttore di prodotti per la pulizia e la cura della persona, ha recentemente inserito nel suo sistema di incentivi obiettivi di sostenibilità per l’intera forza lavoro dell’azienda, al servizio del suo obiettivo di essere un’azienda a zero rifiuti entro il 2025. Shell ha in programma di stabilire obiettivi di emissioni di carbonio a breve termine e collegare la compensazione dei dirigenti alla performance rispetto a essi.

Pensa profondamente al talento

Le organizzazioni in grado di riallocare i talenti al passo con i loro piani strategici hanno più del doppio delle probabilità di superare le i concorrenti. Gestire le performance di nuova generazione è utile per collegare il talento al valore i migliori talenti dovrebbero essere spostati in ruoli critici che guidano il valore. Ciò significa allontanarsi da un approccio tradizionale, in cui i ruoli critici e il talento sono intercambiabili e basati sulla gerarchia.

Portare le persone migliori nei ruoli più importanti richiede uno sguardo disciplinato su dove l’organizzazione crea davvero valore e come contribuiscono i migliori talenti. Considera lo sforzo di Tesla per creare una cultura dell’innovazione in rapido movimento o l’attenzione ossessiva di Apple sull’esperienza utente. Queste priorità culturali sono al centro delle agende di valore di queste aziende. I ruoli necessari per trasformare tali priorità in valore sono spesso legati alla ricerca e sviluppo e occupati da persone creative e di talento.

Per consentire questo cambiamento, I manager e i manager delle risorse umane (direttori del personale o chi per loro)  dovrebbero gestire i talenti in modo rigoroso creando una capacità di analisi per estrarre i dati per assumere, sviluppare e trattenere i migliori dipendenti.

Crea la motivazione giusta per i dipendenti

Le aziende sanno che una migliore esperienza lavorativa dei dipendenti significa una migliore redditività. Le organizzazioni di successo lavorano insieme alle loro persone per creare esperienze personalizzate, autentiche e motivanti che attingono allo scopo di rafforzare le prestazioni individuali, di squadra e aziendali.

I manager e i manager delle risorse umane (direttori del personale o chi per loro)  giocano un ruolo cruciale nella formazione dell’esperienza dei dipendenti. Le organizzazioni in cui le risorse umane facilitano un’esperienza positiva per i dipendenti hanno una probabilità 1,3 volte maggiore di riportare una sovraperformance organizzativa, ha dimostrato una ricerca McKinsey . Ciò è diventato ancora più importante durante la pandemia, poiché le organizzazioni lavorano per costruire il morale del team e una mentalità positiva.

I manager e i manager delle risorse umane (direttori del personale o chi per loro)  dovrebbero facilitare e coordinare l’esperienza dei dipendenti. Le organizzazioni possono supportarlo aiutando le risorse umane a evolversi, rafforzando le capacità della funzione in modo che diventi l’architetto dell’esperienza dei dipendenti. Airbnb, ad esempio, ha ribattezzato il ruolo di CHRO come responsabile globale dell’esperienza dei dipendenti. PayPal si è concentrata sulla capacità e sui processi delle risorse umane per creare un’esperienza migliore per i dipendenti, incluso il coaching dei professionisti delle risorse umane sulla misurazione e la comprensione di tale esperienza e l’utilizzo della tecnologia in modo più efficace.

Introduci la gestione delle performance di nuova generazione

Gestire le performance di nuova generazione per le aziende che stanno sperimentando un’ampia varietà di approcci per migliorare il modo in cui gestiscono le performance è sicuramente non facile ma essenziale. Secondo un sondaggio globale McKinsey , metà degli intervistati ha affermato che la gestione delle performance non ha avuto un effetto positivo sulle performance dei dipendenti o dell’organizzazione. Due terzi hanno segnalato l’implementazione di almeno una modifica significativa ai propri sistemi di gestione delle performance.

Abbiamo identificato tre pratiche – coaching dei manager, collegamento degli obiettivi dei dipendenti alle priorità aziendali e retribuzione differenziata – che aumentano le possibilità che un sistema di gestione delle performance influisca positivamente sulle performance dei dipendenti. Le risorse umane svolgono un ruolo importante nell’incorporare queste pratiche nella gestione delle performance i supportando il processo di definizione degli obiettivi, disaccoppiando la retribuzione e la discussione sullo sviluppo, investendo nella creazione di capacità del manager e incorporando tecnologia e analisi per semplificare il processo di gestione delle performance.

Per rafforzare l’agilità di un’organizzazione, le risorse umane dovrebbero porre le seguenti domande:

• Possiamo consentire un processo decisionale più efficace spingendo le decisioni ai margini dell’organizzazione, creando sicurezza psicologica che dia potere alle persone e costruendo capacità?
• Come possiamo accelerare il passaggio a una base di talenti più diversificata e profondamente motivata, supportata da una cultura incentrata sull’uomo che consente prestazioni superiori ed esperienza superiore?
• Quali aree organizzative o flussi di creazione di valore end-to-end trarrebbero maggiori benefici dal passaggio a nuovi modi di lavorare e di organizzarsi?