L’imprenditore era convinto di avere un problema di selezione: ‘assumiamo persone sbagliate’. Stava per attivare una ricerca con un head hunter per rimpiazzare 3 figure operative. L’assessment ha rivelato una realtà diversa: i candidati scelti erano adeguati, ma il processo di onboarding era inesistente. I nuovi assunti venivano inseriti in produzione senza guida, obiettivi o supporto, e lasciavano entro 6 mesi.

Assessment HR in 90 minuti su 7 aree: selezione, onboarding, gestione delle performance, sviluppo, comunicazione interna, compliance e clima. Interviste individuali con 5 dipendenti con meno di 6 mesi di anzianità. Mappatura dell’intero processo di onboarding dall’offerta firmata al 90° giorno. Identificazione dei 3 momenti critici in cui i nuovi assunti perdevano motivazione e orientamento.

Piano di onboarding strutturato su 30-60-90 giorni: obiettivi chiari, affiancamento programmato, check-in formali. Il turnover nel primo semestre è sceso dal 35% all’8% in 12 mesi. L’imprenditore ha smesso di investire in head hunting per ruoli operativi, risparmiando circa 15.000€ annui. L’assessment ha evitato un investimento sbagliato risolvendo il problema reale.

Due soci avevano posizioni opposte sulla gestione HR: uno voleva assumere 3 persone in 6 mesi, l’altro voleva capire prima perché le persone già in organico non rendevano abbastanza. La decisione era bloccata da mesi. Nel frattempo il clima peggiorava: il team percepiva l’incertezza e due collaboratori avevano già ricevuto offerte dall’esterno. Il rischio era una decisione presa in fretta sotto pressione.

Assessment separato con entrambi i soci (90 min ciascuno) per far emergere le loro percezioni della situazione HR. Analisi del gap tra le due visioni: dove concordavano, dove divergevano, su quali basi. Sessione congiunta per costruire un piano su 5 azioni prioritarie condivise. La decisione sulle assunzioni è diventata parte di una strategia più ampia, non una scommessa isolata.

I due soci hanno preso una decisione condivisa: 1 assunzione mirata invece delle 3 previste, con investimento parallelo nei processi interni. Due anni dopo lo studio è in crescita, i soci lavorano con un linguaggio comune sulla gestione HR, e 3 dei collaboratori originali sono stati promossi internamente.

Il CEO stava per assumere il primo HR manager. L’idea era corretta in principio, ma l’assessment ha rivelato che non esistevano i processi di base: nessun onboarding, nessuna job description scritta, nessun sistema di feedback. Assumere un HR manager senza processi significava inserire una figura che avrebbe passato i primi 6 mesi a costruire ciò che avrebbe dovuto già esistere.

Mappatura di ciò che esisteva e di ciò che mancava nelle 7 aree HR. Identificazione delle 3 priorità da costruire prima dell’assunzione: job description per tutti i ruoli, processo di onboarding semplice, sistema di feedback trimestrale. Piano di implementazione a 6 mesi con supervisione mensile. Definizione del profilo HR da assumere in funzione della fase aziendale reale.

Quando l’HR manager è arrivata aveva strutture concrete su cui lavorare fin dal primo giorno. Il suo onboarding si è completato in 3 settimane invece dei 3–6 mesi tipici. L’azienda ha evitato il classico errore di ‘assumere un HR per far fare ciò che non si sa fare’ e ha costruito basi solide prima dell’investimento.