Quando il ruolo non è allineato in azienda

09Dic

Alberto VenturiniEngagement, Imprenditore, Lavoro, Motivazione, Organizzazione, Performance

In molte aziende si verifica un fenomeno silenzioso ma estremamente pericoloso: si assegna una responsabilità formale, ma non si assegna la leva decisionale necessaria per esercitarla davvero. Il risultato è prevedibile e sistemico: le persone diventano il front office delle richieste, assorbono pressioni, gestiscono aspettative, ma le decisioni restano altrove. Ogni scelta deve essere “validata”, ogni passaggio richiede un livello superiore, ogni risposta si allunga. Nel frattempo, l’operatività rallenta e la credibilità si erode. Nel medio periodo questo genera tre effetti strutturali. 1. Il ruolo perde autorevolezza, perché tutti capiscono che non decide davvero. 2. I collaboratori si demotivano, perché percepiscono incoerenza tra responsabilità dichiarata e potere reale. 3. La tensione si scarica sull’anello più esposto, che diventa il parafulmine di scelte che non controlla. Non è un problema di competenze individuali, non è un problema di atteggiamento bensì un un problema di architettura organizzativa. Un ruolo funziona solo quando responsabilità, autonomia, e processo decisionale sono allineati. Se manca l’autonomia, la responsabilità diventa una finzione. Se manca il processo decisionale chiaro, l’autonomia diventa arbitrio. Se manca la responsabilità, l’organizzazione entra nell’ambiguità. Quando uno di questi elementi si rompe, l’azienda entra in cortocircuito: rallentamenti, conflitti interni, escalation continue verso la direzione, micro-controllo e perdita di accountability diffusa. Le aziende solide non lavorano per delega simbolica. Lavorano per delega reale. Definiscono confini decisionali, chiariscono le soglie di autonomia, strutturano processi che rendono le scelte leggibili e difendibili. La vera maturità organizzativa non si misura da quante responsabilità vengono assegnate, ma da quanta reale capacità decisionale viene trasferita. hashtag#Organizzazione hashtag#Leadership hashtag#Governance hashtag#Accountability hashtag#HRStrategy hashtag — In molte aziende si verifica un fenomeno silenzioso ma estremamente pericoloso: si assegna una responsabilità formale, ma non si assegna la leva decisionale necessaria per esercitarla davvero. Il risultato è prevedibile e sistemico: le persone diventano il front office delle richieste, assorbono pressioni, gestiscono aspettative, ma le decisioni restano altrove. Ogni scelta deve essere “validata”, ogni passaggio richiede un livello superiore, ogni risposta si allunga. Nel frattempo, l’operatività rallenta e la credibilità si erode.
Nel medio periodo questo genera tre effetti strutturali.

1. Il ruolo perde autorevolezza, perché tutti capiscono che non decide davvero.
2. I collaboratori si demotivano, perché percepiscono incoerenza tra responsabilità dichiarata e potere reale.
3. La tensione si scarica sull’anello più esposto, che diventa il parafulmine di scelte che non controlla.

Non è un problema di competenze individuali, non è un problema di atteggiamento bensì un un problema di architettura organizzativa.
Un ruolo funziona solo quando responsabilità, autonomia, e processo decisionale sono allineati. Se manca l’autonomia, la responsabilità diventa una finzione. Se manca il processo decisionale chiaro, l’autonomia diventa arbitrio. Se manca la responsabilità, l’organizzazione entra nell’ambiguità. Quando uno di questi elementi si rompe, l’azienda entra in cortocircuito: rallentamenti, conflitti interni, escalation continue verso la direzione, micro-controllo e perdita di accountability diffusa. Le aziende solide non lavorano per delega simbolica. Lavorano per delega reale. Definiscono confini decisionali, chiariscono le soglie di autonomia, strutturano processi che rendono le scelte leggibili e difendibili. La vera maturità organizzativa non si misura da quante responsabilità vengono assegnate, ma da quanta reale capacità decisionale viene trasferita.
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Libero professionista come HR Temporay Director con oltre vent’anni di esperienza nella gestione strategica e operativa delle risorse umane in contesti industriali, manifatturieri e di servizi ad alta complessità organizzativa. Ho sviluppato un percorso che integra competenze manageriali, organizzative e relazionali, costruendo politiche HR capaci di sostenere la crescita delle aziende. Specializzato in Performance Management, Talent Acquisition e Retention, Governance e Change Management, ho gestito budget HR fino a ≈ 2.500.000 € annui, coordinato team HR e payroll fino a 7 persone, e accompagnato aziende in fasi di crescita, ristrutturazione e processi di innovazione in ambito HR. Adotto le best practices internazionali riconducibili al body of knowledge di APICS: Association for Operations Management e quelle internazionali della Lean Production e della Lean Office. Il mio approccio integra visione strategica e attenzione operativa: dalla definizione delle roadmap HR alla negoziazione di contratti e politiche retributive, dalla gestione di relazioni sindacali alla costruzione di sistemi premianti di varie tipologie come ad esempio MBO, OKR ecc. costruiti ad hoc. Ho sempre riportato direttamente al Presidente, al CEO o al Consiglio di Amministrazione, garantendo un allineamento costante tra strategia HR e obiettivi aziendali.