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Author: Alberto Venturini

Alberto Venturini > Articoli di: Alberto Venturini
09Dic

Non ricevi mai un feedback dopo il colloquio. Il problema non è dove pensi.

Se hai sostenuto colloqui negli ultimi anni, probabilmente conosci la scena. Vai, dai il meglio, torni a casa, aspetti. Poi il nulla. La narrazione dominante attribuisce questo silenzio a una mancanza di rispetto delle aziende verso i candidati. E una lettura comprensibile. Ma incompleta. In 27 anni di gestione di processi di selezione ho imparato che il ghosting HR e quasi sempre un sintomo, non una causa. Un sintomo di processi non strutturati, di assenza di ownership sul feedback, di funzioni HR sovraccariche e sotto-risorse.Un'azienda che non riesce a chiudere il ciclo comunicativo con un candidato ha, con alta probabilità, lo stesso problema internamente. Feedback assenti tra manager e collaboratori, processi decisionali opachi, tempi morti non governati. Zerilli definiva il colloquio di selezione come un processo di comunicazione bidirezionale. Quando l'azienda interrompe unilateralmente questa comunicazione, non sta solo mancando di rispetto al candidato, sta rivelando un deficit strutturale nella propria gestione dei processi. La parte che dipende da te è la gestione dell'attesa. E qui la differenza tra candidati che subiscono il processo e candidati che lo governano diventa evidente. Primo dato operativo: il follow-up non è debolezza, è competenza. Un messaggio breve, professionale, non pressante, inviato tra i 7 e i 14 giorni dal colloquio, è lo standard di un candidato che sa gestire una relazione professionale. La ricerca non si ferma mai fino all'offerta scritta. Sospendere le candidature in attesa di una risposta significa concentrare tutto il rischio su un singolo esito.... scelta strategicamente fragile. il silenzio prolungato ègià una risposta. Non la risposta che vorresti, ma un'informazione utile sul processo e sull'organizzazione. Il silenzio ripetuto produce effetti cumulativi. Non è il singolo episodio a logorare, è la ripetizione senza feedback. L'ansia anticipatoria, il calo dell'autostima, la tentazione di collegare il proprio valore all'esito delle selezioni sono risposte fisiologiche a un contesto che non restituisce informazioni. La contromisura più efficace è trattare la ricerca come un processo, non come un giudizio: orari definiti, obiettivi settimanali, separazione netta tra valore personale e risultati di selezione. Per le aziende e colleghi HR. Ogni candidato a cui non rispondete porta con sé un giudizio sulla vostra organizzazione. Lo condividerà con colleghi, contatti, potenziali clienti e il costo del ghosting non si misura solo in reputazione employer brand. Si misura in opportunità perse e in talenti che non si candidano più. La candidate experience non è un progetto HR ma un indicatore di maturità organizzativa. Hai mai ricevuto un feedback strutturato e utile dopo un colloquio? O è un'eccezione nella tua esperienza?
Se hai sostenuto colloqui negli ultimi anni, probabilmente conosci la scena. Vai, dai il meglio, torni a casa, aspetti. Poi il nulla. La narrazione dominante attribuisce questo silenzio a una mancanza di rispetto delle aziende verso i candidati. E una lettura comprensibile. Ma incompleta. In 27 anni di gestione di processi di selezione ho imparato che il ghosting HR e quasi sempre un sintomo, non una causa. Un sintomo di processi non strutturati, di assenza di ownership sul feedback, di funzioni HR sovraccariche e sotto-risorse.
Un’azienda che non riesce a chiudere il ciclo comunicativo con un candidato ha, con alta probabilità, lo stesso problema internamente. Feedback assenti tra manager e collaboratori, processi decisionali opachi, tempi morti non governati. Zerilli definiva il colloquio di selezione come un processo di comunicazione bidirezionale. Quando l’azienda interrompe unilateralmente questa comunicazione, non sta solo mancando di rispetto al candidato, sta rivelando un deficit strutturale nella propria gestione dei processi. La parte che dipende da te è la gestione dell’attesa. E qui la differenza tra candidati che subiscono il processo e candidati che lo governano diventa evidente.
Primo dato operativo: il follow-up non è debolezza, è competenza. Un messaggio breve, professionale, non pressante, inviato tra i 7 e i 14 giorni dal colloquio, è lo standard di un candidato che sa gestire una relazione professionale. La ricerca non si ferma mai fino all’offerta scritta. Sospendere le candidature in attesa di una risposta significa concentrare tutto il rischio su un singolo esito…. scelta strategicamente fragile. il silenzio prolungato ègià una risposta. Non la risposta che vorresti, ma un’informazione utile sul processo e sull’organizzazione. Il silenzio ripetuto produce effetti cumulativi. Non è il singolo episodio a logorare, è la ripetizione senza feedback. L’ansia anticipatoria, il calo dell’autostima, la tentazione di collegare il proprio valore all’esito delle selezioni sono risposte fisiologiche a un contesto che non restituisce informazioni. La contromisura più efficace è trattare la ricerca come un processo, non come un giudizio: orari definiti, obiettivi settimanali, separazione netta tra valore personale e risultati di selezione.
Per le aziende e colleghi HR.
Ogni candidato a cui non rispondete porta con sé un giudizio sulla vostra organizzazione. Lo condividerà con colleghi, contatti, potenziali clienti e il costo del ghosting non si misura solo in reputazione employer brand. Si misura in opportunità perse e in talenti che non si candidano più. La candidate experience non è un progetto HR ma un indicatore di maturità organizzativa.

Hai mai ricevuto un feedback strutturato e utile dopo un colloquio? O è un’eccezione nella tua esperienza?

09Dic

Valutazioni basate su opinioni = performance stagnanti.

Nelle aziende la valutazione della performance rischia di restare un rito organizzativo. Un incontro a fine anno in cui il manager assegna un voto e il collaboratore annuisce il più delle volte. In questo scambio non c’è sviluppo. Il punto centrale è evidente. Il voto rappresenta un’opinione. L’opinione non orienta la performance. L’opinione non costruisce responsabilità. L’opinione non sostiene un processo decisionale coerente.

Quando osservo i dati delle aziende, emergono tre effetti che pesano sulla gestione.

  1. I giudizi non seguono criteri comuni e cambiano tra manager.
  2. I sistemi premianti perdono allineamento con i risultati.
  3. I conflitti restano nascosti per mesi e minano la fiducia.

Questo accade perché il sistema non misura. Interpreta. La valutazione resta un esercizio di percezione, non uno strumento di governo dell’organizzazione.

Un sistema di performance efficace non valuta le persone. Misura i risultati, gli standard e i comportamenti attesi. La misurazione crea ordine. Riduce l’arbitrarietà. Rende la leadership più chiara. Quando smettiamo di basarci su “penso che” e introduciamo KPI comprensibili, condivisi e verificabili, cambia il modo di lavorare. Le persone comprendono la direzione. I manager comunicano con coerenza. L’azienda acquisisce una base concreta per premiare, sviluppare e correggere.

Nella pratica, la misurazione aumenta la motivazione perché definisce aspettative precise. Migliora la produttività perché permette di rimuovere gli sprechi. Rafforza la responsabilità perché ognuno vede la relazione tra azioni e risultati. La valutazione diventa uno strumento quotidiano, non un appuntamento annuale. La conversazione di performance si trasforma in un percorso. L’errore smette di essere un problema. Diventa un dato da analizzare.

Le evidenze teoriche confermano questa logica. I modelli di misurazione descritti nella letteratura scientifica mostrano che la performance cresce quando il sistema integra obiettivi chiari, standard rilevabili e collegamento diretto con la retribuzione variabile. La valutazione funziona quando guida la relazione tra persona e ruolo e quando permette all’organizzazione di decidere in modo rapido e allineato.

Le aziende più solide hanno una caratteristica comune: non delegano la performance alla percezione e la trasformano in un processo strutturato che genera valore.

Il collaboratore è protagonista della propria evoluzione professionale.

Una scelta che richiede metodo, chiarezza e disciplina. Una scelta che permette di costruire un ambiente di lavoro più equo e più produttivo. La performance non nasce dal giudizio. Nasce dalla misurazione.

Se vuoi una prima radiografia gratuita preliminare del tuo sistema di performance scrivimi dalla pagina “contatti”

Bibliografia di riferimento

Avallone F., Bonaretti M. (2003). Benessere organizzativo. Per migliorare la qualità del lavoro nelle amministrazioni pubbliche. Rubbettino Editore.

De Carlo N., Falco A., et al. (2017). La metodologia per la valutazione e gestione del rischio stress lavoro-correlato. Inail – Dipartimento di Medicina del Lavoro.

Kaiser S., Ringlstetter M. (2011). Gestione strategica di aziende di servizi professionali. Teoria e pratica. Springer.

Liker J.K., Meier D. (2007). Toyota Talent. Developing Your People the Toyota Way. McGraw-Hill.

OD&M Consulting (s.d.). Sistemi premianti. Guida alla progettazione. OD&M.

Womack J.P., Jones D.T., Roos D. (1990). The Machine That Changed the World. MIT – Rawson Associates.

Yamashina H. (2005). World Class Manufacturing. FCA Case Study e implementazioni operative.

AA.VV. (2008). Strategia, Risorse Umane e Valore. Manuale universitario di Gestione delle Risorse Umane.
Capitoli 11 e 12: Gestire la performance e Valutare le risorse umane.

Formez PA (1999). Project Cycle Management. Manuale per la formazione. Presidenza del Consiglio dei Ministri.

AA.VV. (2020). Il nuovo manuale organizzativo. Metodi per job description, responsabilità e sistemi di governance aziendale.

09Dic

In poco più di 6 mesi cambiano tre #manager

In poco più di 6 mesi cambiano tre #manager. Non è sfortuna. È un segnale.

Quando un manager entra ed esce in poche settimane, l’errore non nasce dal profilo. Nasce dall’assetto aziendale. Il manager arriva, trova #ruoli sfumati, #obiettivi mobili, deleghe scritte senza potere operativo. Prova a intervenire: incontra muri silenziosi. Capisce una cosa semplice. La posizione prometteva autorità, l’organizzazione concedeva esposizione e quel punto esce. Tre manager in sei mesi indicano una #Direzione incapace di definire il mandato. Indicano una #selezione basata sul prestigio del #curriculum, non sulle #responsabilità reali. Indicano un #onboarding assente. Indicano un’#azienda pronta a pretendere risultati, non a sostenere #decisioni. Il costo reale non riguarda il prossimo inserimento. Riguarda la #fiducia interna.

In poco più di 6 mesi cambiano tre #manager.
In poco più di 6 mesi cambiano tre #manager.

Quando osservo i dati delle aziende, e

– Ogni uscita rafforza il cinismo dei team.

– Ogni cambio riduce l’allineamento.

– Ogni fallimento rende meno credibile la #leadership.

La domanda utile non riguarda la colpa. Riguarda il #sistema. Quale assetto rende inevitabile l’uscita di chi entra? Finché questa risposta manca, il #turnover manageriale diventa una regola. La stabilità manageriale dipende da chiarezza di #ruolo, #governance coerente, relazione solida con il vertice. Non dipende dal talento individuale. #Kotter collega i fallimenti di #leadership a organizzazioni prive di allineamento strategico. Se questo schema si ripete, fermarsi vale più di assumere di nuovo.

 

09Dic

Sistema integrato di metriche HR per il governo del capitale umano nel biennio 2026-2027

Molte #organizzazioni misurano indicatori #HR in modo frammentato, retrospettivo o puramente amministrativo. Alcune non misurano niente. Il risultato è una scarsa capacità di: individuare le cause reali del #turnover, intervenire tempestivamente su #onboarding, #leadership e #carichidilavoro, anticipare rischi organizzativi (#burnout, #skillgap, #disallineamentoretributivo),
Molte #organizzazioni misurano indicatori #HR in modo frammentato, retrospettivo o puramente amministrativo. Alcune non misurano niente. Il risultato è una scarsa capacità di:
individuare le cause reali del #turnover,
intervenire tempestivamente su #onboarding, #leadership e #carichidilavoro,
anticipare rischi organizzativi (#burnout, #skillgap, #disallineamentoretributivo),

1. Contesto e problema

Molte #organizzazioni misurano indicatori #HR in modo frammentato, retrospettivo o puramente amministrativo. Alcune non misurano niente. Il risultato è una scarsa capacità di:

  • individuare le cause reali del #turnover,
  • intervenire tempestivamente su #onboarding, #leadership e #carichidilavoro,
  • anticipare rischi organizzativi (#burnout, #skillgap, #disallineamentoretributivo),
  • supportare #decisioni strategiche con dati affidabili.

Il progetto che propongo risponde alla necessità di passare da #metrichedescrittive a #metrichedecisionali, collegate ad azioni concrete e risultati economici.

2. Obiettivi dell’intervento

  • Costruire un #cruscottoHR essenziale e orientato all’azione, evitando l’over-measurement.
  • Rafforzare la capacità decisionale di #Direzione e #HR su persone, #ruoli e sistemi.
  • Ridurre costi nascosti (#turnover, #assunzioni errate, inefficienze organizzative).
  • Abilitare una lettura predittiva dei rischi e delle competenze future.
  • Preparare l’organizzazione a temi emergenti: #trasparenzasalariale, #lavoroibrido.

 

3. Metodologia

Approccio evidence-based e business-oriented, articolato su tre principi:

  1. Misurare ciò che guida decisioni, non ciò che è solo disponibile.
  2. Collegare ogni metrica a un’azione manageriale esplicita.
  3. Differenziare metriche core, tattiche e strategiche, in funzione delle priorità aziendali.

 

4. Architettura del sistema di metriche

4.1 Metriche fondamentali (baseline di governo)

Metriche consolidate ma ricalibrate in chiave manageriale:

  • #Turnover volontario per #manager Analisi disaggregata per linea di riporto, per identificare criticità di #leadership e #clima. → Indicatore primario di qualità manageriale.
  • Time-to-fill su posizioni critiche Misura la capacità dell’organizzazione di sostituire ruoli chiave senza perdita di continuità operativa.
  • Costo reale di assunzione Inclusione di fee esterne, tempo interno, onboarding e curva di #produttività. → Base per valutazioni di #ROI del #recruiting.
  • #Retention a 90 giorni Indicatore di efficacia dell’onboarding e di coerenza tra promessa e realtà del ruolo.
  • Tasso di #mobilità interna Rapporto tra sviluppo interno e uscita dall’organizzazione per crescita professionale.

 

4.2 Metriche evolutive (2026–2027)

Metriche orientate a prevenzione, sostenibilità e futuro dell’organizzazione:

  • Employee Sentiment Score (continuo) Rilevazione dinamica tramite pulse survey brevi, check-in post 1:1 e (ove consentito) analisi dei pattern comunicativi.
  • Collaboration Equity Index Analisi delle opportunità di #collaborazione, visibilità e networking tra popolazioni in presenza e da remoto.
  • Burnout Risk Score Indicatore composito basato su carichi di lavoro, densità di meeting, segnali di over-connection e percezione soggettiva.
  • Analisi predittiva dei gap di c#ompetenze Confronto tra competenze future richieste (12–18 mesi) e bacino interno sviluppabile.
  • Diversity nella leadership pipeline Valutazione dell’accesso reale a ruoli senior, mentorship e progetti ad alta visibilità.
  • Pay Equity Ratio controllato Analisi di coerenza retributiva a parità di ruolo e performance, in ottica di compliance e sostenibilità.
  • Meeting Effectiveness Score Misura dell’impatto organizzativo delle riunioni su tempo, produttività e valore generato.
  • Velocità del feedback-to-action Tempo medio tra raccolta f#eedback e decisione/azione visibile.
  • Purpose Alignment Score Allineamento percepito tra lavoro svolto, senso e valori aziendali, come predittore di retention.

 

5. Logica di selezione delle metriche

Il progetto non prevede l’adozione di tutte le metriche, ma una scelta mirata:

  • 3 metriche core permanenti (es. turnover per manager, retention 90 giorni, sentiment score)
  • 3–5 metriche tattiche Coerenti con le criticità attuali dell’organizzazione (es. recruiting, leadership, carichi di lavoro)
  • 2–3 metriche strategiche Per anticipare rischi e decisioni future (skill gap, pay equity)

 

Criterio chiave: nessuna metrica senza una decisione associata.

6. Fasi operative

  1. Diagnosi iniziale Analisi dati esistenti, sistemi HR, maturità manageriale.
  2. Selezione e definizione delle metriche Chiarezza su formule, fonti dati e soglie decisionali.
  3. Progettazione del cruscotto HR Sintesi direzionale, leggibile e orientata all’azione.
  4. Allineamento Direzione–HR–Manager Traduzione delle metriche in comportamenti e responsabilità.
  5. Avvio pilota e revisione Test su perimetro controllato, aggiustamenti e scaling.

 

7. Deliverable

  • Framework di metriche HR personalizzato
  • Cruscotto direzionale (KPI + azioni)
  • Linee guida decisionali per manager
  • Modello di revisione periodica delle metriche
  • Raccomandazioni di intervento organizzativo

 

8. Valore per il cliente

  • Riduzione del turnover evitabile
  • Migliore qualità delle decisioni su persone e ruoli
  • Maggiore accountability manageriale
  • Anticipo dei rischi organizzativi
  • Allineamento tra strategia, persone e performance

 

9. Indicatori di risultato (KPI di progetto)

  • ↓ Turnover volontario su ruoli critici
  • ↓ Tempo medio di copertura posizioni chiave
  • ↑ Retention a 90 giorni
  • ↑ Mobilità interna qualificata
  • ↓ Costi HR indiretti e inefficienze organizzative
  • ↑ Velocità di risposta a feedback e segnali deboli
09Dic

Quando il ruolo non è allineato in azienda

In molte aziende si verifica un fenomeno silenzioso ma estremamente pericoloso: si assegna una responsabilità formale, ma non si assegna la leva decisionale necessaria per esercitarla davvero. Il risultato è prevedibile e sistemico: le persone diventano il front office delle richieste, assorbono pressioni, gestiscono aspettative, ma le decisioni restano altrove. Ogni scelta deve essere “validata”, ogni passaggio richiede un livello superiore, ogni risposta si allunga. Nel frattempo, l’operatività rallenta e la credibilità si erode. Nel medio periodo questo genera tre effetti strutturali. 1. Il ruolo perde autorevolezza, perché tutti capiscono che non decide davvero. 2. I collaboratori si demotivano, perché percepiscono incoerenza tra responsabilità dichiarata e potere reale. 3. La tensione si scarica sull’anello più esposto, che diventa il parafulmine di scelte che non controlla. Non è un problema di competenze individuali, non è un problema di atteggiamento bensì un un problema di architettura organizzativa. Un ruolo funziona solo quando responsabilità, autonomia, e processo decisionale sono allineati. Se manca l’autonomia, la responsabilità diventa una finzione. Se manca il processo decisionale chiaro, l’autonomia diventa arbitrio. Se manca la responsabilità, l’organizzazione entra nell’ambiguità. Quando uno di questi elementi si rompe, l’azienda entra in cortocircuito: rallentamenti, conflitti interni, escalation continue verso la direzione, micro-controllo e perdita di accountability diffusa. Le aziende solide non lavorano per delega simbolica. Lavorano per delega reale. Definiscono confini decisionali, chiariscono le soglie di autonomia, strutturano processi che rendono le scelte leggibili e difendibili. La vera maturità organizzativa non si misura da quante responsabilità vengono assegnate, ma da quanta reale capacità decisionale viene trasferita. hashtag#Organizzazione hashtag#Leadership hashtag#Governance hashtag#Accountability hashtag#HRStrategy hashtag
In molte aziende si verifica un fenomeno silenzioso ma estremamente pericoloso: si assegna una responsabilità formale, ma non si assegna la leva decisionale necessaria per esercitarla davvero. Il risultato è prevedibile e sistemico: le persone diventano il front office delle richieste, assorbono pressioni, gestiscono aspettative, ma le decisioni restano altrove. Ogni scelta deve essere “validata”, ogni passaggio richiede un livello superiore, ogni risposta si allunga. Nel frattempo, l’operatività rallenta e la credibilità si erode.
Nel medio periodo questo genera tre effetti strutturali.

1. Il ruolo perde autorevolezza, perché tutti capiscono che non decide davvero.
2. I collaboratori si demotivano, perché percepiscono incoerenza tra responsabilità dichiarata e potere reale.
3. La tensione si scarica sull’anello più esposto, che diventa il parafulmine di scelte che non controlla.

Non è un problema di competenze individuali, non è un problema di atteggiamento bensì un un problema di architettura organizzativa.
Un ruolo funziona solo quando responsabilità, autonomia, e processo decisionale sono allineati. Se manca l’autonomia, la responsabilità diventa una finzione. Se manca il processo decisionale chiaro, l’autonomia diventa arbitrio. Se manca la responsabilità, l’organizzazione entra nell’ambiguità. Quando uno di questi elementi si rompe, l’azienda entra in cortocircuito: rallentamenti, conflitti interni, escalation continue verso la direzione, micro-controllo e perdita di accountability diffusa. Le aziende solide non lavorano per delega simbolica. Lavorano per delega reale. Definiscono confini decisionali, chiariscono le soglie di autonomia, strutturano processi che rendono le scelte leggibili e difendibili. La vera maturità organizzativa non si misura da quante responsabilità vengono assegnate, ma da quanta reale capacità decisionale viene trasferita.
Organizzazione Leadership Governance Accountability HRStrategy

09Dic

Come si premiano davvero i dipendenti?

COME SI PREMIANO DAVVERO I DIPENDENTI?
La risposta corretta non è: “con un bonus”.
La risposta corretta è: “con un sistema”.
Molte PMI premiano in modo episodico:
– premio a fine anno
– aumento per trattenere una persona
– incentivo negoziato caso per caso
– premio discrezionale
Risultato? Percezione di arbitrarietà, demotivazione silenziosa, turnover dei migliori. Un sistema premiante efficace deve rispettare almeno questi 4 criteri strutturali:
1. ALLINEAMENTOSTRATEGICO
Il premio deve derivare da obiettivi collegati a margine, produttività, qualità o crescita. Se non impatta il conto economico, non è un sistema: è un costo.
2. MISURABILITÀ
Obiettivi chiari, KPI definiti, formule trasparenti. Come evidenziato nella progettazione dei sistemi incentivanti in decine di studi accademici la struttura e i criteri di calcolo sono determinanti per l’effetto motivazionale.
3. SOSTENIBILITÀECONOMICA
Un sistema sano si autofinanzia: la performance genera valore e parte del valore viene redistribuito. Questa la logica coerente e sottostante con gli approcci GainSharing e ProfitSharing.
4. PERCEZIONE DI EQUITÀ
Secondo la teoria dell’aspettativa di Vroom:
Motivazione = Valore × Probabilità × Connessione tra sforzo e risultato.
Se la connessione non è chiara, la motivazione crolla. Attenzione:
Il premio economico è solo una leva del Total Reward. Riconoscimento, crescita professionale, formazione, autonomia e chiarezza di ruolo hanno impatto strutturale sulla retention.
Ricordo che un sistema premiante ben progettato può:
A) Ridurre il turnover del 10–20%
B) Aumentare la produttività fino all’8%
C) Liberare tempo manageriale oggi speso in negoziazioni individuali
Premiare non significa “essere generosi”. Significa costruire un meccanismo che orienta comportamenti e risultati.
Qual è oggi il vostro modello: episodico o sistemico? Il vostro sistema premia davvero la performance…o state solo distribuendo soldi per evitare conflitti?
PerformanceManagement SistemiPremianti HRStrategy Incentivazion

COME SI PREMIANO DAVVERO I IPENDENTI?
La risposta corretta non è: “con un hashtag#bonus”.
La risposta corretta è: “con un hashtag#sistema”.
Molte hashtag#PMI premiano in modo episodico:
– hashtag#premio a fine anno
– aumento per trattenere una persona
– hashtag#incentivo negoziato caso per caso
– hashtag#premio discrezionale
Risultato? Percezione di arbitrarietà, hashtag#demotivazione silenziosa, turnover dei migliori. Un sistema premiante efficace deve rispettare almeno questi 4 criteri strutturali:
1. hashtag#ALLINEAMENTOSTRATEGICO
Il premio deve derivare da hashtag#obiettivi collegati a margine, produttività, qualità o crescita. Se non impatta il conto economico, non è un sistema: è un costo.
2. hashtag#MISURABILITÀ
Obiettivi chiari, KPI definiti, formule trasparenti. Come evidenziato nella progettazione dei sistemi incentivanti in decine di studi accademici la struttura e i criteri di calcolo sono determinanti per l’effetto motivazionale.
3. hashtag#SOSTENIBILITÀECONOMICA
Un sistema sano si autofinanzia: la hashtag#performance genera valore e parte del valore viene redistribuito. Questa la logica coerente e sottostante con gli approcci hashtag#GainSharing e hashtag#ProfitSharing.
4. PERCEZIONE DI hashtag#EQUITÀ
Secondo la teoria dell’aspettativa di Vroom:
Motivazione = Valore × Probabilità × Connessione tra sforzo e risultato.
Se la connessione non è chiara, la motivazione crolla. Attenzione:
Il premio economico è solo una leva del Total Reward. Riconoscimento, crescita professionale, formazione, autonomia e chiarezza di ruolo hanno impatto strutturale sulla retention.
Ricordo che un sistema premiante ben progettato può:
A) Ridurre il hashtag#turnover del 10–20%
B) Aumentare la hashtag#produttività fino all’8%
C) Liberare tempo manageriale oggi speso in negoziazioni individuali
Premiare non significa “essere generosi”. Significa costruire un meccanismo che orienta comportamenti e risultati.
Qual è oggi il vostro modello: episodico o sistemico? Il vostro sistema premia davvero la performance…o state solo distribuendo soldi per evitare conflitti?

 

 

09Dic

Onboarding assente = Turnover entro 6 mesi

Onboarding assente = Turnover entro 6 mesi.
Onboarding assente = Turnover entro 6 mesi.


A settembre 2025 ho analizzato una PMI con turnover al 28%. !!!
La causa? Nessun onboarding.
La “procedura standard” era questa:

Giorno 1: “Questa è la tua postazione.”
Giorno 2: “Segui lei e impara.”
Giorno 3: Caos.

Una persona senza onboarding efficace ha 3 volte più probabilità di lasciare l’azienda entro 180 giorni. Perché? Perché non sa cosa fare, come farlo, con chi farlo, perché farlo. L’onboarding non è accoglienza ma produttività strategica anticipata.
Ad ottobre 2025 l’abbiamo ricostruito in 5 fasi e ad oggi dopo 5 mesi il turnover è sceso del 55%.

Check-list strutturata in 5 fasi per l’onboarding, progettata con logica anti–turnover, orientata a ridurre le dimissioni nei primi 6–12 mesi, aumentare time-to-productivity e rafforzare il contratto psicologico.

Il modello è pensato per PMI e aziende industriali/multisettoriali ed è direttamente applicabile.

1. PRE-ONBOARDING STRATEGICO

Contesto e problema. Gran parte del turnover precoce nasce prima dell’ingresso: aspettative non allineate, ambiguità su ruolo e contesto, silenzio organizzativo.

Obiettivo: Ridurre l’ansia da ingresso, allineare aspettative, rafforzare la decisione di scelta dell’azienda.

Check-list operativa

  • Job description definitiva validata da HR e responsabile diretto
  • Chiarezza su: obiettivi dei primi 90 giorni (non attività,risultati attesi)
  • Comunicazione scritta di:
  • ruolo
  • priorità
  • criteri di successo
  • Invio Welcome Pack (organigramma, valori operativi, contesto business, codice etico, altro…)
  • Nomina formale di un referente interno (manager o tutor)
  • Piano agenda primo giorno / prima settimana
  • Setup strumenti IT, accessi, badgeprima dell’ingresso

Deliverable

  • Documento “Primi 90 giorni – cosa significa avere successo qui”

KPI

  • % dimissioni entro 30 giorni
  • No-show / ripensamenti pre-ingresso

2. ACCOGLIENZA E ORIENTAMENTO (giorno 1 – settimana 1)

Contesto e problema. Il primo impatto determina la percezione di professionalità dell’organizzazione.

Obiettivo: Creare sicurezza operativa, chiarezza e senso di legittimazione nel ruolo.

Check-list operativa

  • Accoglienza strutturata (non improvvisata)
  • Incontro formale con:
    • HR (regole, contratto, aspettative)
    • Responsabile diretto (priorità e stile di lavoro)
  • Presentazione chiara di:
    • struttura
    • processi decisionali
    • “come funzionano davvero le cose”
  • Consegna organigramma + mappa relazioni chiave
  • Spiegazione esplicita di cosanon è richiesto nei primi 30 giorni
  • Affiancamento iniziale programmato (non casuale)

Deliverable

  • Checklist “Settimana 1 completata”

KPI

  • Engagement percepito settimana 1
  • Errori operativi da disorientamento

3. INSERIMENTO OPERATIVO GUIDATO (30–60 giorni)

Contesto e problema. Il rischio maggiore è l’abbandono per senso di inadeguatezza o solitudine organizzativa.

Obiettivo: Portare la persona a essere operativa con fiducia, non solo “attiva”.

Check-list operativa

  • Piano di affiancamento strutturato (chi → su cosa → per quanto)
  • Obiettivi a 30 e 60 giorni misurabili e realistici
  • Check settimanali manager–collaboratore (15–30 min)
  • Feedback tempestivo su:
    • cosa funziona
    • cosa correggere
    • cosa non è prioritario
  • Chiarezza su standard di qualità e autonomia decisionale
  • Riduzione progressiva dell’affiancamento (non taglio netto)

Deliverable

  • Scheda “Progress Review 30–60 giorni”

KPI

  • Time-to-productivity
  • Errori ripetuti
  • Livello di autonomia raggiunto

4. CONSOLIDAMENTO E ALLINEAMENTO (60–90 giorni)

Contesto e problema. Molti lasciano quando capiscono che non vedono futuro o non comprendono i criteri di valutazione.

Obiettivo: Rendere esplicito il patto di medio periodo: performance, crescita, aspettative reciproche.

Check-list operativa

  • Colloquio strutturato di valutazione inserimento
  • Allineamento su:
    • obiettivi annuali
    • criteri di valutazione
    • indicatori di performance
  • Discussione aperta su:
    • difficoltà reali
    • gap di competenze
    • supporti necessari
  • Chiarezza su sviluppo possibile (non promesse,condizioni)
  • Conferma formale del ruolo e delle responsabilità

Deliverable

  • Verbale colloquio 90 giorni
  • Piano di sviluppo individuale (se pertinente)

KPI

  • Turnover entro 6 mesi
  • Qualità percepita della leadership diretta

5. INTEGRAZIONE E RETENTION ATTIVA (3–12 mesi)

Contesto e problema. Il turnover non si previene con “motivazione”, ma con sistemi di continuità.

Obiettivo: Trasformare l’inserimento in appartenenza professionale stabile.

Check-list operativa

  • ☐ Integrazione nei processi di performance management
  • ☐ Feedback strutturato almeno trimestrale
  • ☐ Monitoraggio carico di lavoro e priorità
  • ☐ Coinvolgimento in decisioni coerenti con il ruolo
  • ☐ Ascolto attivo su segnali deboli di disingaggio
  • ☐ Verifica annuale coerenza ruolo–persona

Deliverable

  • Valutazione annuale
  • Aggiornamento obiettivi e responsabilità

KPI

  • Turnover < 12 mesi
  • Retention high performer
  • Engagement score

Valore per l’azienda

  • Riduzione del turnover precoce (–20% / –40%)
  • Minori costi di sostituzione e formazione
  • Aumento produttività nei primi 6 mesi
  • Migliore reputazione come datore di lavoro
09Dic

La formazione non è un benefit. È un investimento produttivo

La formazione non è un costo “soft”, ma un’infrastruttura produttiva che riduce errori, turnover e dipendenza dal vertice, aumentando scalabilità e performance.
Il vero rischio non è formare le persone e perderle, ma non formarle e bloccare la competitività dell’azienda.

La motivazione diventa un indicatore precoce dello stato di salute di un’azienda. Incide su: Produttività. La performance migliora quando obiettivi, ruoli e processi sono ben definiti. La gestione integrata della performance indica che chiarezza e feedback costante incrementano l’efficacia operativa . Stabilità. Quando le persone percepiscono equità, riconoscimento e coerenza manageriale, il commitment cresce e il rischio di turnover scende. Gli studi sul contratto psicologico evidenziano che il coinvolgimento dipende dalla qualità della relazione e dall’identificazione con l’organizzazione . Benessere. L’engagement è collegato alla percezione di controllo del lavoro, supporto organizzativo e carichi sostenibili. Nelle linee guida INAIL sullo stress lavoro correlato emerge che un clima di partecipazione riduce i fattori di rischio psicosociale e sostiene la salute organizzativa . Continuità. Nelle aziende più mature, come dimostrato dai modelli Lean e Toyota Talent, le persone si ingaggiano quando sentono di crescere e contribuiscono ai risultati. Lo sviluppo delle competenze crea fiducia e riduce comportamenti difensivi.
La motivazione diventa un indicatore precoce dello stato di salute di un’azienda. Incide su:
Produttività. La performance migliora quando obiettivi, ruoli e processi sono ben definiti. La gestione integrata della performance indica che chiarezza e feedback costante incrementano l’efficacia operativa .
Stabilità. Quando le persone percepiscono equità, riconoscimento e coerenza manageriale, il commitment cresce e il rischio di turnover scende. Gli studi sul contratto psicologico evidenziano che il coinvolgimento dipende dalla qualità della relazione e dall’identificazione con l’organizzazione .
Benessere. L’engagement è collegato alla percezione di controllo del lavoro, supporto organizzativo e carichi sostenibili. Nelle linee guida INAIL sullo stress lavoro correlato emerge che un clima di partecipazione riduce i fattori di rischio psicosociale e sostiene la salute organizzativa .
Continuità. Nelle aziende più mature, come dimostrato dai modelli Lean e Toyota Talent, le persone si ingaggiano quando sentono di crescere e contribuiscono ai risultati. Lo sviluppo delle competenze crea fiducia e riduce comportamenti difensivi.

Nel dibattito manageriale italiano la formazione viene ancora spesso collocata nell’area dei costi discrezionali. È percepita come un elemento “soft”, utile a migliorare il clima, l’engagement o l’immagine aziendale, ma raramente come una leva strutturale di competitività economica. Questa impostazione è concettualmente errata e strategicamente pericolosa.

La storia dei sistemi produttivi dimostra il contrario. Nel volume  The Machine That Changed the World analizzano comparativamente i modelli industriali globali e mostrano come i sistemi più performanti investano in modo sistematico nelle competenze delle persone. Non episodicamente, non in funzione di incentivi pubblici, non come risposta emergenziale a un problema, ma come architettura permanente del modello operativo.

La lean production non nasce dal controllo. Nasce dalla capacità diffusa di migliorare il processo. E la capacità di migliorare il processo è una competenza, non un’intuizione casuale.

Se la formazione fosse solo un vantaggio individuale, Toyota non avrebbe costruito un sistema competitivo mondiale fondato sul miglioramento continuo. Le imprese “world class” non avrebbero integrato l’apprendimento nei loro processi core. Non avrebbero reso strutturale il problem solving distribuito, la standardizzazione intelligente, il miglioramento incrementale.

La formazione, quindi, non è un premio. È un’infrastruttura produttiva.

1. La formazione come leva di produttività, non come costo accessorio

Per comprendere il ruolo strategico della formazione occorre spostare il focus dalla dimensione individuale a quella sistemica.

Quando un’azienda investe in competenze non sta semplicemente migliorando il curriculum delle proprie persone. Sta aumentando la capacità del sistema di:

  • prevenire errori,

  • ridurre variabilità,

  • accelerare decisioni,

  • innovare processi,

  • standardizzare buone pratiche,

  • ridurre dipendenze critiche.

In altre parole, sta riducendo entropia organizzativa.

La produttività non è solo una funzione di macchine, tecnologia e capitale finanziario. È soprattutto una funzione di capacità di coordinamento e di competenza diffusa. Senza competenze, la tecnologia non genera vantaggio. Senza competenze, i processi non vengono rispettati. Senza competenze, le procedure diventano burocrazia e non leva di efficienza.

Il paradigma dell’Operational Excellence, che integra TQM, Lean Production, Just in Time e sistemi di miglioramento continuo, si fonda su un presupposto chiaro: le persone devono essere in grado di comprendere, analizzare e migliorare il proprio lavoro. Non esiste eccellenza operativa senza competenza operativa.

2. I tre costi invisibili della mancata formazione

Le aziende che considerano la formazione un costo da comprimere sottovalutano tre costi strutturali che non compaiono immediatamente nel conto economico, ma che impattano direttamente sui margini.

2.1 Il costo dell’errore

Procedure non comprese generano rilavorazioni, scarti, ritardi e non conformità. Ogni errore produce un effetto moltiplicativo: tempo perso, stress organizzativo, conflitti interfunzionali, perdita di credibilità verso il cliente.

L’errore non è solo un difetto tecnico. È un segnale di deficit sistemico.

Nei sistemi lean, l’errore è trattato come opportunità di apprendimento. Nei sistemi non strutturati, l’errore viene gestito come colpa individuale. La differenza è sostanziale. Nel primo caso si genera conoscenza organizzativa. Nel secondo si genera paura e ripetizione dell’errore.

La formazione non elimina l’errore. Ma riduce la probabilità che esso si trasformi in perdita strutturale.

2.2 Il costo del turnover

La percezione di crescita professionale è uno dei principali fattori di retention. Le ricerche sul benessere organizzativo evidenziano come sviluppo, autonomia e senso di progresso siano determinanti per la permanenza in azienda.

Il turnover non è solo un problema di sostituzione. È perdita di competenza, perdita di memoria organizzativa, perdita di tempo manageriale. Ogni uscita comporta:

  • costo di ricerca e selezione,

  • costo di onboarding,

  • perdita di produttività nel periodo di transizione,

  • sovraccarico sui colleghi,

  • potenziale perdita di clienti.

Il costo reale di una dimissione supera frequentemente due o tre annualità lorde del collaboratore, considerando impatti indiretti. Eppure molte aziende continuano a non correlare formazione e retention.

2.3 Il costo della dipendenza dal titolare

Un’organizzazione senza competenze diffuse rimane accentrata. Le decisioni si concentrano in poche mani. Il fondatore o la Direzione diventano collo di bottiglia.

Questo genera tre conseguenze:

  • rallentamento decisionale,

  • sovraccarico cognitivo del vertice,

  • impossibilità di scalare.

Un’azienda che dipende dal titolare non è scalabile. Non può crescere oltre la capacità individuale del fondatore. La formazione distribuisce competenza e quindi distribuisce potere decisionale controllato.

In termini sistemici, la formazione è uno strumento di decentralizzazione responsabile.

3. Il falso dilemma: “E se li formo e poi se ne vanno?”

La domanda più frequente nelle PMI è: “Se investo in formazione e poi il collaboratore se ne va?”

La domanda corretta è: “Se non lo formo e rimane?”

Un collaboratore non aggiornato:

  • rallenta l’innovazione,

  • genera inefficienza,

  • richiede supervisione costante,

  • aumenta il carico decisionale del management,

  • blocca la trasformazione organizzativa.

La permanenza di competenze obsolete è più pericolosa della perdita di un talento formato. Perché l’obsolescenza si propaga nel sistema.

La formazione non è garanzia di permanenza. Ma l’assenza di formazione è quasi garanzia di stagnazione.

4. Formazione e sistemi premianti: coerenza economica

La formazione non può essere isolata dal sistema di performance management. Se lo sviluppo delle competenze non è collegato agli obiettivi, non è misurato e non è integrato nei sistemi incentivanti, diventa effettivamente un costo.

Sui sistemi premianti si evidenziano come la retribuzione variabile debba essere coerente con obiettivi misurabili e con il contributo reale alla creazione di valore. Lo sviluppo delle competenze è parte integrante di tale architettura.

Un sistema incentivante che premia risultati di breve periodo ma non investe in competenze crea una distorsione pericolosa: si massimizza l’output immediato sacrificando la sostenibilità futura.

La formazione deve essere:

  • collegata a KPI,

  • integrata nei processi di valutazione,

  • inserita in un piano di sviluppo coerente con la strategia.

Solo in questo modo diventa leva competitiva.

5. La formazione come infrastruttura strategica

Dal punto di vista della gestione strategica, la formazione è una risorsa intangibile ad alta leva.

Le aziende di servizi professionali, ad esempio, basano il proprio vantaggio competitivo su conoscenza, reputazione e capitale umano. La gestione strategica delle competenze è quindi centrale per la sopravvivenza stessa dell’organizzazione.

In un contesto caratterizzato da:

  • digitalizzazione,

  • accelerazione tecnologica,

  • cambiamento normativo continuo,

  • pressione competitiva crescente,

la competenza diventa un asset critico. Non investire in formazione equivale a non investire in manutenzione degli impianti.

La differenza è che il deterioramento delle competenze è meno visibile rispetto al deterioramento di una macchina. Ma gli effetti sono altrettanto gravi.

6. La misurazione del ROI della formazione

Il principale limite nella gestione della formazione è la mancata misurazione del ritorno economico.

Misurare il ROI non significa ridurre la formazione a un foglio Excel. Significa collegare investimento e risultato.

Esempi di metriche:

  • riduzione errori,

  • riduzione tempo ciclo,

  • riduzione reclami,

  • aumento produttività,

  • riduzione turnover,

  • miglioramento clima,

  • aumento retention talenti.

Il ROI della formazione non è immediato. Ma è misurabile nel medio periodo attraverso indicatori coerenti.

Un’azienda che misura solo i costi e non misura i benefici produce un’analisi parziale.

7. La responsabilità della Direzione

Molti imprenditori affermano che la formazione non genera valore. Nella maggior parte dei casi il problema non è la formazione, ma la sua progettazione.

Se la formazione:

  • non è collegata ai KPI,

  • non è progettata in logica sistemica,

  • non è coerente con la strategia,

  • non è seguita da applicazione operativa,

non genererà valore.

La responsabilità è della governance.

La formazione efficace richiede:

  1. Analisi dei fabbisogni.

  2. Collegamento con obiettivi strategici.

  3. Misurazione risultati.

  4. Integrazione nei sistemi premianti.

  5. Monitoraggio nel tempo.

Senza architettura, la formazione diventa evento. Con architettura, diventa leva.

8. Formazione e cultura organizzativa

La cultura aziendale non è uno slogan. È l’insieme di comportamenti accettati e replicati.

Una cultura orientata all’apprendimento:

  • tollera l’errore come opportunità,

  • favorisce feedback strutturato,

  • incentiva miglioramento continuo,

  • valorizza competenza tecnica e manageriale.

Una cultura orientata al controllo:

  • punisce l’errore,

  • centralizza decisioni,

  • scoraggia autonomia,

  • blocca innovazione.

La formazione è uno strumento di trasformazione culturale. Non perché modifichi automaticamente comportamenti, ma perché crea consapevolezza e linguaggio comune.

Senza linguaggio comune non esiste coordinamento efficace.

9. Il legame tra formazione e scalabilità

La scalabilità aziendale richiede sistemi replicabili.

I sistemi replicabili richiedono:

  • standard chiari,

  • competenze diffuse,

  • leadership intermedia competente,

  • processi formalizzati.

La formazione è il meccanismo attraverso cui si trasferisce il modello organizzativo.

Senza formazione, la crescita genera caos. Con formazione, la crescita genera struttura.

10. Conclusione strategica

La formazione non è un benefit. Non è welfare. Non è un gesto motivazionale.

È un investimento produttivo.

Le imprese che la trattano come costo accessorio riducono nel tempo la propria capacità competitiva. Le imprese che la integrano nei sistemi di performance e nei processi operativi costruiscono resilienza organizzativa.

La domanda finale non è se la formazione costa.

La domanda è: quanto costa non farla?

La tua azienda misura il ritorno economico della formazione oppure la considera ancora un costo “soft”?

#HRStrategy #Formazione #PerformanceManagement #LeanOrganization #Leadership #Turnover #PMI

09Dic

Dal lavoro Smart concesso… al sistema organizzativo governato

1. Problema

Febbraio 2026. Diverse grandi organizzazioni (Stellantis, Amazon, Meta, JPMorgan, Goldman Sachs, Tesla, PwC) stanno riportando in presenza migliaia di persone. Il tema non è ideologico (“controllo vs fiducia”), ma economico-organizzativo:

  • cisallineamento tra percezione di produttività (87% dei dipendenti si percepisce più produttivo da remoto – Microsoft) e misurazione manageriale (solo 12% dei manager concorda).

  • Gap di ore produttive stimate (5,14 ore remote vs 7,79 in presenza – Bureau of Labor Statistics 2024).

  • Assenza di KPI chiari e accountability nei modelli di lavoro ibrido.

  • Rischio strategico di sostituibilità delle competenze se il lavoro è completamente remotizzabile (crescita offshore +32% dal 2019 negli USA).

Problema reale:
Nella maggior parte delle aziende, lo smart working non è stato progettato come sistema organizzativo. È stato concesso. In assenza di un sistema di obiettivi, misurazione e leadership per risultati, il rientro diventa una scelta di stabilizzazione.

Domanda strategica:
Vogliamo governare il lavoro o subirlo?

2. Obiettivi dell’intervento

  1. Ripristinare coerenza tra strategia, organizzazione e modello di lavoro.

  2. Recuperare produttività misurabile (+6% / +12% in 12 mesi).

  3. Ridurre ambiguità organizzative e tempi morti decisionali.

  4. Aumentare accountability manageriale.

  5. Mitigare rischio di turnover e perdita di engagement.

  6. Ridurre rischio di sostituibilità delle competenze.

3. Metodologia

Approccio evidence-based e sistemico, integrando:

  • Logica del ciclo del valore HR (persone → relazioni → performance → valorizzazione)

  • Sistemi di valutazione della performance e collegamento a obiettivi e comportamenti

  • Implementazione strutturata del performance management (assegnazione obiettivi → feedback continuo → valutazione risultati)

  • Ridefinizione di ruoli, responsabilità e job description

4. Fasi operative

FASE 1 – Diagnosi organizzativa (4–6 settimane)

Obiettivo: capire se il problema è il remote working o l’assenza di sistema.

Attività:

  • Analisi KPI attuali (produttività, assenteismo, time-to-decision, turnover).

  • Mappatura ruoli e responsabilità.

  • Valutazione qualità obiettivi individuali.

  • Analisi saturazione manageriale.

  • Survey mirata su percezione vs misurazione della performance.

Output:

  • Report gap produttività reale vs percepita.

  • Mappa criticità organizzative.

  • Identificazione ruoli remotizzabili vs ruoli a valore relazionale.

FASE 2 – Ridefinizione del modello organizzativo (6–8 settimane)

Obiettivo: decidere il modello, non subirlo.

Possibili modelli:

  1. Rientro totale (5/5) per ruoli ad alta interdipendenza.

  2. Modello ibrido strutturato (3+2) con giornate obbligatorie per team.

  3. Remote selettivo solo per ruoli misurabili per output.

Interventi chiave:

  • Ridefinizione job description e responsabilità

  • Introduzione KPI individuali e di team

  • Revisione MBO e sistemi premianti

  • Definizione “presenza a valore” (non presenza passiva).

Output:

  • Policy rientro strutturata.

  • Sistema KPI formalizzato.

  • Matrice presenza vs valore generato.

FASE 3 – Sistema di performance e accountability (8–12 settimane)

Senza sistema, il rientro è solo fisico.

Implementazione:

  • Assegnazione obiettivi misurabili trimestrali

  • Feedback strutturato mensile.

  • Schede di valutazione con ambito risultati + comportamenti

  • Collegamento tra performance e incentivazione

Output:

  • Performance framework aziendale.

  • Cruscotto direzionale.

  • Report trimestrale di produttività.

FASE 4 – Comunicazione strategica del rientro

Il rientro fallisce se è percepito come “controllo”.

Messaggio chiave:

Non rientriamo per controllare. Rientriamo per generare valore misurabile.

Azioni:

  • Town hall con dati.

  • Linee guida per manager su come comunicare in modo specifico e costruttivo

  • Messaggio sintetico, chiaro e orientato all’azione (scrittura funzionale)

  • Toolkit manageriale per gestione feedback.

FASE 5 – Monitoraggio e stabilizzazione (6 mesi)

  • Monitoraggio KPI produttività.

  • Analisi engagement e turnover.

  • Correzioni organizzative progressive.

  • Revisione carichi di lavoro.

5. Deliverable / Output

  • Report diagnosi organizzativa.

  • Nuovo modello organizzativo formalizzato.

  • Policy smart working/rientro.

  • Sistema di performance management completo.

  • Cruscotto KPI direzionale.

  • Toolkit comunicazione manageriale.

  • Piano incentivazione collegato a risultati.

6. Valore per il cliente (CEO / Direzione)

Benefici economici

  • Recupero 1,5–2,5 ore produttive medie/giorno.

  • Riduzione turnover 10–20%.

  • Riduzione costi di inefficienza decisionale.

  • Maggiore difendibilità delle competenze chiave.

Benefici organizzativi

  • Chiarezza ruoli.

  • Leadership orientata a obiettivi.

  • Riduzione conflitti interni.

  • Cultura meritocratica.

7. Indicatori di risultato (KPI)

  • Produttività per FTE.

  • Tempo medio decisionale.

  • Turnover volontario.

  • Assenteismo.

  • % obiettivi raggiunti.

  • Engagement score.

  • Costo medio per sostituzione.

8. Opzioni di intervento

Livello 1 – Diagnosi Strategica (PMI)

Durata: 6 settimane
Output: report + raccomandazione modello.

Livello 2 – Ridisegno Organizzativo

Durata: 4 mesi
Include KPI, job description, policy.

Livello 3 – Trasformazione Completa HR Governance

Durata: 9–12 mesi
Include:

  • Sistema performance integrato

  • Revisione MBO

  • Incentivazione variabile

  • Sviluppo leadership

  • Governance HR strutturata

9. Posizionamento finale

Il lavoro agile non è fallito.
Fallisce quando non è progettato.

Il rientro non è una misura disciplinare.
È una scelta di governo organizzativo.

La vera alternativa non è “ufficio sì o no”.
È questa:

Abbiamo costruito un sistema capace di generare valore misurabile indipendentemente dal luogo di lavoro?

05Dic

Il ruolo dei sistemi organizzativi nelle performance delle PMI

1. Introduzione

Nelle piccole e medie imprese italiane appare ricorrente una narrativa che attribuisce alle persone la responsabilità dei risultati insoddisfacenti. La difficoltà nel reperire competenze, l’apparente scarsa motivazione dei collaboratori e la discontinuità delle performance vengono spesso interpretate come problemi individuali. Tuttavia l’analisi dei processi, della cultura organizzativa e dei meccanismi di coordinamento rivela uno scenario differente. La ricerca scientifica sulla gestione delle risorse umane mostra come il comportamento dei lavoratori sia il risultato della struttura nella quale operano, dei sistemi di onboarding, delle pratiche manageriali e della chiarezza dei ruoli.
Il paradigma socio-tecnico, già dagli anni Sessanta, suggerisce che la performance dipende dall’allineamento tra la dimensione tecnica e quella sociale dell’impresa. Nelle PMI tale allineamento è spesso fragile, determinando inefficienze, turnover elevato e risultati discontinui.

2. Il limite dell’attribuzione individuale del fallimento

Attribuire le criticità alle persone produce un errore cognitivo noto come fundamental attribution error (Ross, 1977). Le evidenze empiriche mostrano che quando un lavoratore fallisce un compito, nella maggior parte dei casi il problema risiede nella mancanza di processi standardizzati, nella scarsa definizione delle aspettative o in una leadership non allineata.

2.1 Onboarding e aspettative

La letteratura indica che i primi giorni di lavoro sono determinanti per la performance futura. Bauer e Erdogan (2011) evidenziano che un onboarding strutturato aumenta engagement, retention e velocità di apprendimento. Se un nuovo assunto non comprende gli obiettivi entro la prima settimana, il limite non è individuale ma sistemico. L’assenza di check-list, materiali, ruoli chiari e un referente dedicato produce incertezza e rallentamenti.

2.2 Leadership incoerente e variabilità manageriale

Ulrich (2012) sottolinea che un’organizzazione ad alte prestazioni non dipende dalla qualità dei singoli manager ma dalla coerenza del sistema di leadership. Quando ciascun responsabile applica criteri di gestione diversi, i collaboratori non dispongono di una cornice comune, condizione che genera interpretazioni arbitrarie, conflitti e inefficienza operativa.

2.3 Turnover come indicatore di sistema

Secondo la ricerca di Work Institute (2023), oltre il 90 percento delle dimissioni è “evitabile” e riconducibile a fattori organizzativi come carico di lavoro, mancanza di sviluppo, scarsa comunicazione e incoerenza manageriale. Un turnover superiore al 15 percento nelle PMI non riflette il mercato del lavoro, ma la debolezza del sistema HR e dei processi di gestione delle persone.

3. I sistemi come architettura della performance

Le aziende ad alte prestazioni non dipendono dagli individui ma dall’insieme dei sistemi organizzativi che orientano comportamenti, decisioni e routine operative. La letteratura sulla High Performance Work System (HPWS) (Becker & Huselid, 1998) evidenzia che l’efficacia dell’impresa dipende dalla coerenza tra:

sistemi di recruiting e selezione
processi di onboarding
job design chiaro e misurabile
leadership allineata
metriche trasparenti di performance
cultura organizzativa condivisa

Quando questi elementi funzionano come un sistema integrato, si osservano miglioramenti significativi in produttività, qualità, tempi e retention.

4. Impatto dei sistemi sulla cultura e sui risultati

La cultura non nasce spontaneamente. È l’esito di processi, pratiche, rituali e scelte organizzative. Schein (2010) afferma che i comportamenti osservabili in azienda derivano dai sistemi di riferimento che guidano la vita quotidiana delle persone. Per questo la costruzione di sistemi chiari e replicabili genera prevedibilità, sicurezza psicologica e senso di efficacia.
Le evidenze sul World Class Manufacturing e sul Toyota Production System confermano che la creazione di processi standardizzati riduce la variabilità, migliora la qualità e incrementa le performance complessive (Liker & Meier, 2007). In tali modelli non servono “eroi” ma procedure solide, formazione continua e feedback costante.

5. Implicazioni operative per le PMI

Per migliorare le performance non basta sostituire persone o intensificare i controlli. È necessario intervenire sulla struttura. Le azioni prioritarie includono:
definizione dei ruoli e degli output attesi
costruzione di un onboarding guidato
standardizzazione dei processi critici
allineamento della leadership
misurazione sistematica della performance
revisione della cultura sulla base dei comportamenti osservati
L’approccio evidence-based mostra che la persona eccelle quando il sistema la sostiene.

6. Conclusioni

Le PMI che continuano a interpretare il fallimento come un problema individuale rischiano di cristallizzare una cultura difensiva e inefficace. Le imprese che invece adottano una logica sistemica riducono il turnover, stabilizzano le performance e costruiscono un contesto capace di attrarre e trattenere talento. La ricerca scientifica è chiara. Non sono le persone a fallire. Sono i sistemi che non permettono di lavorare bene. La progettazione organizzativa è quindi la leva primaria per la competitività delle PMI.
Per una diagnosi preliminare del sistema organizzativo è possibile richiedere un’analisi introduttiva per individuare criticità, rischi e opportunità di miglioramento.

Bibliografia

Bauer, T. N., & Erdogan, B. (2011). Organizational Socialization: The Effective Onboarding of New Employees. APA Handbook.
Becker, B. E., & Huselid, M. A. (1998). High Performance Work Systems and Firm Performance. Research in Personnel and Human Resource Management.
Liker, J. K., & Meier, D. (2007). Toyota Talent: Developing Your People the Toyota Way. McGraw-Hill.
Ross, L. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process. Advances in Experimental Social Psychology.
Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
Ulrich, D. (2012). HR from the Outside In. McGraw-Hill.

Webgrafia

Work Institute (2023). Retention Report. https://workinstitute.com
Society for Human Resource Management (SHRM). Effective Onboarding Practices. https://www.shrm.org
Harvard Business Review. Why Employees Leave Organizations. https://hbr.org
McKinsey & Company. The organization blog: performance, leadership and operating models. https://www.mckinsey.com
MIT Sloan Management Review. High-Performance Work Systems. https://sloanreview.mit.edu

01Dic

“The shopping list” Il problema del CV non è la grafica….

… è ciò che non dice.

Il 90% dei CV che leggo non comunica alcun valore. E la colpa non è del candidato. In 26 anni ho analizzato oltre 1.000.000 di CV. Quasi tutti fanno lo stesso errore: descrivono mansioni, non risultati e fanno la classica “shopping list”.

a woman is reading a resume at a table

Il problema è semplice: il selezionatore non vuole sapere cosa hai fatto.

Vuole sapere cosa sai fare oggi e quale impatto puoi generare domani. Un CV efficace deve contenere:
– risultati misurabili
– contesto
– numeri
– competenze specifiche
– parole chiave coerenti col ruolo
– una narrativa credibile
– zero frasi generiche (“problem solving”, “team player”… inutili)

Il selezionatore ha 10 secondi. Un CV che non comunica valore entro il primo passaggio visivo… è già scartato. Per non parlare poi degli ATS.

01Dic

Il comportamento umano viene modellato in gran parte …

a woman holding a baby in a dark room

La qualità delle relazioni professionali orienta traiettorie di carriera, performance e benessere. Il capitale relazionale influenza scelte, interpretazione degli eventi e stabilità emotiva nei contesti organizzativi. Le persone con cui lavoriamo modellano le decisioni quotidiane, incidono sulle priorità e definiscono standard informali che nel tempo diventano criteri impliciti di comportamento. La teoria dell’apprendimento sociale di Bandura mostra che l’osservazione del gruppo costruisce norme interiorizzate e modelli di azione che orientano la condotta nel lavoro.

Nel contesto aziendale questo assunto assume un ruolo operativo. Le relazioni non agiscono come fattori neutri. Ogni interazione modifica il livello della nostra professionalità. Un ambiente con comportamenti disfunzionali normalizza dinamiche che abbassano la qualità delle decisioni. La lucidità si riduce. Il clima organizzativo rallenta le performance e indebolisce la capacità di scelta. I manuali sul benessere organizzativo mostrano che la struttura delle relazioni influenza lo stress, la sicurezza psicologica e la percezione di equità, elementi che sostengono o indeboliscono la motivazione interna .

La gestione strategica delle risorse umane identifica nelle relazioni un nodo critico del ciclo del valore. Il comportamento osservabile nei gruppi incide sul commitment, sulla prestazione e sulla qualità dei processi decisionali. La letteratura colloca la dimensione relazionale tra i fattori che sostengono performance sostenibili e continuità dei sistemi organizzativi . Quando le relazioni diventano incoerenti, manipolative o frammentate, l’organizzazione perde coerenza interna. I manager entrano in modalità reattiva. I processi si basano su compensazioni emergenziali anziché su metodo.

La scelta di relazioni professionali sane rappresenta un investimento strategico. Circondarsi di persone che mantengono standard elevati, rispettano impegni, formulano richieste chiare e assumono responsabilità sviluppa ambienti che sostengono disciplina, attenzione e qualità delle decisioni. La psicologia del lavoro evidenzia come la qualità dello scambio relazionale sostenga identità professionale, capacità di autoregolazione e senso di autonomia. Nei modelli di valutazione dello stress lavoro correlato pubblicati da Inail emerge il legame tra relazioni efficaci, percezione di controllo e riduzione dei fattori di rischio psicosociale .

Lavorare con persone solide facilita una cultura della professionalità. Incrementa la qualità del lavoro e riduce i costi derivanti da turnover e inefficienze, come mostrano i principali manuali di management del capitale umano. La struttura informale delle relazioni diventa una leva che sostiene i sistemi HR e stabilizza le performance nel tempo. La ricerca organizzativa conferma che la qualità dello scambio interpersonale influenza motivazione, apprendimento e capacità di mantenere comportamenti coerenti con gli obiettivi aziendali.

Alcuni studi sulla direzione HR evidenziano che le relazioni interne agiscono come meccanismo di governance e non come variabile di contorno. Standard elevati di relazione definiscono un contesto che favorisce chiarezza, allineamento e continuità. Diventano una componente del sistema, non un fattore accessorio. In assenza di questo presidio, le organizzazioni normalizzano ambiguità, producono costi invisibili e alimentano dinamiche che compromettono la performance.

La relazione, in sintesi, diventa un predittore di successo professionale. Scegliere ambienti sani è una responsabilità individuale e una leva strategica per i sistemi HR. Come afferma Bandura, «gli individui costruiscono la propria competenza attraverso l’osservazione delle azioni altrui», ricordandoci che l’ambiente non è uno sfondo ma una forza che orienta la nostra traiettoria.

 

 

BIBLIOGRAFIA ESSENZIALE

Bandura A., Social Learning Theory, Prentice Hall.
Avallone F., Bonaretti M., Benessere Organizzativo .
Kaiser S., Ringlstetter M.J., Gestione strategica di aziende di servizi professionali .
Womack J., Jones D., Roos D., The Machine That Changed the World .

 

WEBGRAFIA

Inail, Metodologia per la valutazione e gestione del rischio stress lavoro correlato (2017) .
Springer, Strategic Management of Professional Service Firms .

 

 

13Mar

Gestire le performance di nuova generazione

Gestire le performance di nuova generazione: una bella sfida che McKinsey ci spiega bene nel suo articolo.
Le aziende che seguono con uno scopo hanno maggiori probabilità di creare una significativa generazione di valore a lungo termine, che può portare a migliori prestazioni finanziarie, maggiore coinvolgimento dei dipendenti e maggiore fiducia dei clienti.

Concentrati sullo scopo dell’organizzazione

Qual è lo scopo principale della tua azienda e dove puoi avere un impatto unico e positivo sul mercato? Ora più che mai, hai bisogno di risposte a queste domande: lo scopo non è una scelta ma una necessità.

I manager e i manager delle risorse umane (direttori del personale o chi per loro)  possono articolare e modellare le mentalità e i comportamenti individuali desiderati legati allo scopo identificando i “momenti che contano” nella cultura aziendale e traducendo lo scopo in una serie di norme e comportamenti di leadership e dei dipendenti.

Ad esempio, il produttore di veicoli commerciali Scania organizza un “Climate Day” annuale, durante il quale l’azienda interrompe le operazioni per un’ora per tenere corsi di formazione sulla sostenibilità, in linea con il suo scopo di “guidare il passaggio a un sistema di trasporto sostenibile”.

I manager e i manager delle risorse umane (direttori del personale o chi per loro)  possono anche garantire che vengano apportati chiari cambiamenti ai processi di reclutamento e sviluppo delle capacità determinando le caratteristiche di un dipendente “orientato allo scopo” e incorporando questi attributi nel reclutamento, nello sviluppo e nella pianificazione della successione.

I manager e i manager delle risorse umane (direttori del personale o chi per loro)  possono anche incorporare metriche guidate da uno scopo nelle decisioni di retribuzione e prestazioni. Le aziende di tutti i settori hanno intrapreso queste metriche ultimamente. Ad esempio, Seventh Generation, un produttore di prodotti per la pulizia e la cura della persona, ha recentemente inserito nel suo sistema di incentivi obiettivi di sostenibilità per l’intera forza lavoro dell’azienda, al servizio del suo obiettivo di essere un’azienda a zero rifiuti entro il 2025. Shell ha in programma di stabilire obiettivi di emissioni di carbonio a breve termine e collegare la compensazione dei dirigenti alla performance rispetto a essi.

Pensa profondamente al talento

Le organizzazioni in grado di riallocare i talenti al passo con i loro piani strategici hanno più del doppio delle probabilità di superare le i concorrenti. Gestire le performance di nuova generazione è utile per collegare il talento al valore i migliori talenti dovrebbero essere spostati in ruoli critici che guidano il valore. Ciò significa allontanarsi da un approccio tradizionale, in cui i ruoli critici e il talento sono intercambiabili e basati sulla gerarchia.

Portare le persone migliori nei ruoli più importanti richiede uno sguardo disciplinato su dove l’organizzazione crea davvero valore e come contribuiscono i migliori talenti. Considera lo sforzo di Tesla per creare una cultura dell’innovazione in rapido movimento o l’attenzione ossessiva di Apple sull’esperienza utente. Queste priorità culturali sono al centro delle agende di valore di queste aziende. I ruoli necessari per trasformare tali priorità in valore sono spesso legati alla ricerca e sviluppo e occupati da persone creative e di talento.

Per consentire questo cambiamento, I manager e i manager delle risorse umane (direttori del personale o chi per loro)  dovrebbero gestire i talenti in modo rigoroso creando una capacità di analisi per estrarre i dati per assumere, sviluppare e trattenere i migliori dipendenti.

Crea la motivazione giusta per i dipendenti

Le aziende sanno che una migliore esperienza lavorativa dei dipendenti significa una migliore redditività. Le organizzazioni di successo lavorano insieme alle loro persone per creare esperienze personalizzate, autentiche e motivanti che attingono allo scopo di rafforzare le prestazioni individuali, di squadra e aziendali.

I manager e i manager delle risorse umane (direttori del personale o chi per loro)  giocano un ruolo cruciale nella formazione dell’esperienza dei dipendenti. Le organizzazioni in cui le risorse umane facilitano un’esperienza positiva per i dipendenti hanno una probabilità 1,3 volte maggiore di riportare una sovraperformance organizzativa, ha dimostrato una ricerca McKinsey . Ciò è diventato ancora più importante durante la pandemia, poiché le organizzazioni lavorano per costruire il morale del team e una mentalità positiva.

I manager e i manager delle risorse umane (direttori del personale o chi per loro)  dovrebbero facilitare e coordinare l’esperienza dei dipendenti. Le organizzazioni possono supportarlo aiutando le risorse umane a evolversi, rafforzando le capacità della funzione in modo che diventi l’architetto dell’esperienza dei dipendenti. Airbnb, ad esempio, ha ribattezzato il ruolo di CHRO come responsabile globale dell’esperienza dei dipendenti. PayPal si è concentrata sulla capacità e sui processi delle risorse umane per creare un’esperienza migliore per i dipendenti, incluso il coaching dei professionisti delle risorse umane sulla misurazione e la comprensione di tale esperienza e l’utilizzo della tecnologia in modo più efficace.

Introduci la gestione delle performance di nuova generazione

Gestire le performance di nuova generazione per le aziende che stanno sperimentando un’ampia varietà di approcci per migliorare il modo in cui gestiscono le performance è sicuramente non facile ma essenziale. Secondo un sondaggio globale McKinsey , metà degli intervistati ha affermato che la gestione delle performance non ha avuto un effetto positivo sulle performance dei dipendenti o dell’organizzazione. Due terzi hanno segnalato l’implementazione di almeno una modifica significativa ai propri sistemi di gestione delle performance.

Abbiamo identificato tre pratiche – coaching dei manager, collegamento degli obiettivi dei dipendenti alle priorità aziendali e retribuzione differenziata – che aumentano le possibilità che un sistema di gestione delle performance influisca positivamente sulle performance dei dipendenti. Le risorse umane svolgono un ruolo importante nell’incorporare queste pratiche nella gestione delle performance i supportando il processo di definizione degli obiettivi, disaccoppiando la retribuzione e la discussione sullo sviluppo, investendo nella creazione di capacità del manager e incorporando tecnologia e analisi per semplificare il processo di gestione delle performance.

Per rafforzare l’agilità di un’organizzazione, le risorse umane dovrebbero porre le seguenti domande:

  • Possiamo consentire un processo decisionale più efficace spingendo le decisioni ai margini dell’organizzazione, creando sicurezza psicologica che dia potere alle persone e costruendo capacità?
  • Come possiamo accelerare il passaggio a una base di talenti più diversificata e profondamente motivata, supportata da una cultura incentrata sull’uomo che consente prestazioni superiori ed esperienza superiore?
  • Quali aree organizzative o flussi di creazione di valore end-to-end trarrebbero maggiori benefici dal passaggio a nuovi modi di lavorare e di organizzarsi?

La gestione delle performance di nuova generazione

10Feb

Che cosa sono i consiglieri epici (epic advisers)?

two women talking while looking at laptop computer

Il modello dei EPIC ADVISERS di Stephen Banhegyi è una struttura africana di leadership basata sulla tedi attribuzione e sulla auto-percezione. La maggior parte dei modelli che sono usati per insegnare i principii di leadership sono stati sviluppati da consulenti e professori occidentali. Secondo Banhegyi, la leadership efficace richiede la comprensione e l’esercizio di determinate caratteristiche della persona che esercita il ruolo di leader. Il modello suggerisce che la produzione del mito, del significato e della realtà attraverso i “racconta storie” è una delle abilità chiave della leadership.

Un esempio chiaro e significativo di tale leadership è quello del re Shaka della nazione Zulù agli inizi del diciannovesimo secolo. Shaka sembra essere stato uno dei primi a rendersi conto che, invitando i leader dei suoi vari reggimenti per discutere i piani di battaglia, tutti avrebbero avuto maggiori probabilità di avere successo. Un metodo “consultivo„ alla guerra.

Il comportamento e lo stile di Shaka (Leadership e epic advisers) erano così differenti ed unici che la sua gente lo ha denominato unodumehlezi kaMenzi (che significa “quello che guarda nel cielo„). Shaka avrebbe costituito un tempo per sedersi, meditare, pensare e contemplare. Allo stesso tempo, era chiaramente un uomo del popolo in quanto non solo progettava un’offensiva, ma si univa con il popolo, addestrava e combatteva accanto ai suoi seguaci. Lo stile di leadership di Shaka era un salto di qualità rispetto a quello che si era sperimentato in Africa fino a quel tempo. Prima di Shaka, le guerre erano state combattute in altri modi. Queste innovazioni sono state le ragioni per le quali la nazione Zulù diventò così potente.

I CONSIGLIERI EPICI servono da acronimo descrittivo, poiché due funzioni vitali dei leader sono: consigliare le altre persone e creare gli epici:

  • EPICO. Un poema narrativo esteso nella lingua elevata o aulica, che celebra le abilità di un eroe leggendario o tradizionale. Può anche riferirsi ad una composizione letteraria o drammatica che assomiglia ad un poema eroico narrativo esteso.
  • CONSIGLIERI. Le persone che consigliano, istruiscono, fanno da mentori, consigliano o istruiscono gli altri in questioni accademiche, professionali o personali.

Il modello si concentra non sulla tradizionale “caratteristica e situazione„  piuttosto si avvicina sulle cose che i leader di successo realmente fanno e sulle cose che conoscono di se stessi. Queste azioni e credenze indicano i sistemi di valore di fondo e predicono determinati comportamenti.

I 12 elementi del modello sono:

EPIC

  • E: Emozione
    • Una condizione mentale che può presentarsi spontaneamente così come un cosciente sforzo diretto.
    • Le emozioni sono accompagnate spesso da cambiamenti nel corpo.
    • Le emozioni inoltre si riferiscono a quella parte della coscienza che coinvolge le sensazioni; l’eccitamento delle sensazioni (sia piacevoli che dolorose); dispersione o agitazione mentale causata da una motivo specifico e manifestata da un certo effetto sul corpo.
    • I leader sono in grado di incitare e proiettare gli stati emotivi della gente intorno loro. Ciò avviene parlando, con il linguaggio del corpo e spesso soltanto con la presenza del leader.
  • P: Potere
    • L’abilità o la capacità di operare o agire efficacemente.
    • La capacità di esercitare un gran influenza o controllo su gli altri.
    • Una specifica capacità, facoltà, o attitudine.
    • Il Potere inoltre include la capacità di far accadere le cose o evitarle o stopparle.
  • I: Ispirazione
    • L’ispirazione significa lo stimolo della mente e delle emozioni ad un ad alto livello di sensibilità o attività.
    • Può anche significare la guida divina. O influenza impiegata direttamente sulla mente e sull’anima.
    • I leader possono applicare con perizia varie tecniche per ispirare la loro gente.
    • Una delle tecniche più importanti sembra semplicemente essere in grado di prestare positivamente attenzione, concentrandosi su qualcuno.
  • C: Carisma
    • Derivato dalla parola greca ‘kharisma’ significa favore divino.
    • Il Carisma si riferisce ad una qualità personale rara (magnetismo o fascino personale) attribuita ai leader che destano una calorosa devozione popolare ed entusiasmo.
    • Il risultato dei poteri carismatici è di maneggiare il comportamento, i valori, le credenze e l’atteggiamento della gente.
    • Come tale, può anche avere connotazioni negative.

ADVISERS

  • A: Autorità
    • Il potere di far rispettare le leggi, obedienza esatta, comandare, determinare, o giudicare.
    • La gente con autorità include i vostri genitori, i vostri pari, le corti, la polizia, la chiesa, la cultura popolare, eccetera.
  • D: Dramma
    • Una sensazione di dramma, rituale e occasione è estremamente importante per creare pietre miliari nel tempo.
    • Il dramma ed il rituale inoltre permettono a chiunque di avvertire le stesse emozioni allo stesso tempo.
    • I leader hanno intuito nel sapere quando il dramma deve essere usato per fare un punto, per creare un’immagine o per segnare un punto nella storia.
    • Il dramma potrebbe essere usato al contrario per rallegrare eventi mondani. Gli eventi come, quando si acquisisce un nuovo cliente, si completa un progetto, o si assume nuovo personale.
  • V: Vision
    • La capacità di vedere che cosa ancora non esiste.
    • E poterlo descrivere in una tale maniera, che altri risultino sufficientemente eccitati ed interessati e la vision si trasforma in realtà.
  • I: Intenzione
    • Un’azione che una persona intende seguire.
    • Un risultato desiderato che qualcuno vede e lui desidera realizzare alla conclusione di un processo.
  • S: Racconta storie
    • La capacità di creare una storia o un mito interessanti e persuasivi abbastanza da convincere gli altri ad iniziare ad usarlo come un modo di descrivere la loro realtà.
  • E: Esperienza
    • Un atteggiamento di confidenza espresso dal leader che qualsiasi cosa debba essere fatta, può essere fatta e sarà fatta dai players.
  • R: Modellamento dei ruoli
    • Emulare le caratteristiche, il comportamento e la lingua di qualcun’altro. Per catturare un umore e un modo di essere.
    • Il modellamento dei ruoli è un meccanismo cruciale e spesso inconscio usato dalla gente per confermare la loro devozione ad un gruppo o ad una causa.
  • S: Auto-percezione
    • Un’auto-percezione forte ed inequivocabile sembra essere una caratteristica comune fra i leader.
    • I leader che danno un’immagine risoluta di loro stessi e del loro valore, è probabile che vengano visti alla stessa stregua da i loro seguaci.
09Gen

Sei metodi per trattare la resistenza al cambiamento

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Kotter e Schlesinger hanno precisato i seguenti sei (6) metodi di cambiamento per trattare la resistenza al cambiamento:

  1. Formazione e Comunicazione. Dove c’ è una mancanza di informazioni o ci sono informazioni ed analisi inesatte. Uno dei modi migliori per superare la resistenza al cambiamento è informare ed istruire le persone sullo sforzo del cambiamento in anticipo. La precedente formazione e comunicazione aiuta gli impiegati a vedere la logica nello sforzo del cambiamento. Ciò riduce voci non fondate ed errate riguardo agli effetti del cambiamento nell’organizzazione.
  2. Partecipazione e Coinvolgimento. Quando gli iniziatori non hanno tutte le informazioni necessarie per progettare il cambiamento e gli altri hanno un considerevole potere a resistere. Quando gli impiegati sono coinvolti nello sforzo del cambiamento essi avranno più voglia di cambiare piuttosto che di resistere. Questo metodo probabilmente farà diminuire la resistenza di quelli che acconsentono semplicemente al cambiamento.
  3. Facilitazione e Supporto. Laddove la gente resiste al cambiamento, a causa di problemi di aggiustamento. Essendo di appoggio agli impiegati durante i periodi difficili, i manager possono prevenire delle potenziali resistenze. Il supporto manageriale aiuta gli impiegati ad affrontare il loro timore e l’ansia durante il periodo di transizione. La base della resistenza al cambiamento è probabile che sia: la percezione che ci sarà una certa forma di effetto nocivo provocato dal cambiamento nell’organizzazione. Tipici per questo metodo sono la formazione speciale e la consulenza, fuori dai normali locali di ufficio.
  4. Trattativa ed Accordo. Dove qualcuno o un certo gruppo può perdersi a causa di un cambiamento e dove quell’individuo o gruppo ha un considerevole potere a resistere. I manager possono combattere la resistenza offrendo incentivi agli impiegati per non resistere al cambiamento. Ciò può essere fatto permettendo alla gente che sta resistendo al cambiamento di bloccare determinati elementi di cambiamento che li minacciano. O alla gente che resiste al cambiamento possono essere offerti incentivi a lasciare l’azienda attraverso buyouts iniziali o pensioni. Per evitare l’esperienza dello sforzo del cambiamento. Questo metodo sarà adatto nel caso in cui quelli che resistono al cambiamento sono in una posizione di potere.
  5. Manipolazione e Cooperazione. Dove le altre tattiche non funzioneranno o sono troppo costose. Kotter e Schlesinger suggeriscono che una tecnica efficace di manipolazione è: cooperare con la gente che sta resistendo al cambiamento. La cooperazione comporta l’introduzione di una persona in un gruppo di pianificazione della gestione del cambiamento per l’apparenza piuttosto che per un contributo sostanziale. Ciò comporta spesso la selezione di leader di persone che resisteno al cambiamento a partecipare allo sforzo del cambiamento. A questi leader può essere dato un ruolo simbolico nel processo decisionale, senza minacciare lo sforzo del cambiamento. Si noti che: se questi leader ritiengono di essere stati ingannanti, è probabile che facciano maggiore resistenza di quanto ne avrebbero fatta qualora sarebbe stati inclusi nella direzione degli sforzi del cambiamento.
  6. Coercizione Esplicita ed Implicita. Dove la velocità è essenziale. Da usare soltanto come ultima spiaggia. I manager possono forzare esplicitamente o implicitamente gli impiegati ad accettare il cambiamento, eliminare la resistenza al cambiamento può condurre a: perdite del lavoro, scioglimenti, trasferimenti di impiegati, o mancate promozioni per gli impiegati.
09Dic

6 vizi capitali del bastone e della carota

 

6 vizi capitali del bastone e della carota

 

6 vizi capitali del bastone e della carota in sintesi:

Questi sono i vizi capitali di Daniel H.Pink che ci indicano il perché non è consigliabile e del tutto inutile adottare le ricompense del tipo Se… Allora… :

1) Possono diminuire la performance

2) Possono bloccare la creatività

3) Possono bloccare le buone azioni

4) Possono incoraggiare imbrogli, scorciatoie e comportamenti scorretti

5) Possono creare dipendenza

6) Possono favorire il pensiero a breve termine

Le ricompense di tipo Se… Allora… rappresentano strumenti diffusi nelle pratiche manageriali. Molti sistemi premianti continuano a basarsi su questo schema condizionale, anche se la letteratura mostra limiti strutturali. Daniel H. Pink sintetizza questi limiti in una serie di vizi che spiegano perché tali ricompense risultano inefficaci nella gestione delle persone. Le evidenze organizzative mostrano come tali leve non sostengano performance, motivazione e apprendimento. La gestione strategica delle risorse umane richiede sistemi che valorizzano autonomia, competenza e significato, evitando modelli che riducono la complessità dei comportamenti umani.

Il primo vizio riguarda la riduzione della performance. Le ricompense condizionali orientano l’attenzione su un obiettivo esterno e distolgono dalla qualità del compito. La ricerca sui sistemi incentivanti mostra che quando l’attenzione scivola sull’incentivo, la profondità cognitiva si riduce e la prestazione cala, soprattutto nelle attività non standardizzate . Questo effetto risulta evidente nelle funzioni che richiedono analisi, decisioni e gestione della complessità.

Il secondo vizio riguarda la creatività. Gli studi sulla motivazione intrinseca mostrano che le ricompense condizionali restringono il campo cognitivo, riducono la capacità di generare alternative e limitano il pensiero divergente. Pink collega questa dinamica a una compressione percettiva che ostacola soluzioni innovative. I sistemi HR orientati allo sviluppo professionale richiedono contesti che favoriscono esplorazione, non vincoli strutturati.

Il terzo vizio riguarda il blocco delle azioni prosociali. Quando un comportamento nasce da motivazione interna, aggiungere una ricompensa esterna può ridurre il valore percepito del gesto. La teoria del contratto psicologico mostra quanto la motivazione si basi su scambi impliciti di fiducia e riconoscimento. L’introduzione di ricompense condizionate altera questo equilibrio e riduce la disponibilità spontanea alla collaborazione .

Il quarto vizio riguarda comportamenti scorretti. L’effetto incentivante può generare deviazioni, scorciatoie o tentativi di manipolare i criteri di valutazione. La letteratura sui sistemi premianti mette in evidenza questo rischio. Modelli come il profit sharing o i bonus individuali, se mal progettati, possono alimentare comportamenti opportunistici e ridurre la qualità dello scambio tra colleghi . Il sistema diventa fragile. L’organizzazione ne subisce le conseguenze.

Il quinto vizio riguarda la dipendenza. Le persone iniziano a rispondere solo allo stimolo esterno. La motivazione intrinseca si indebolisce. Il comportamento professionale diventa reattivo e non autoregolato. La psicologia del lavoro evidenzia come la dipendenza da ricompense condizionali trasformi il sistema HR in un meccanismo costoso e progressivamente inefficace. L’organizzazione deve aumentare la leva incentivante per mantenere lo stesso livello di risposta. Il ciclo diventa insostenibile.

L’analisi dei vizi capitali descritti da Pink invita a ripensare i sistemi premianti. Le imprese che puntano su qualità, apprendimento e responsabilità costruiscono modelli fondati su autonomia, chiarezza degli obiettivi e feedback continuo. Gli studi sul benessere organizzativo mostrano che i sistemi che sostengono motivazione interna migliorano clima, cooperazione e stabilità delle performance nel tempo . La gestione HR deve quindi ridurre la dipendenza da leve condizionali e valorizzare schemi che rafforzano competenza e significato.

Come afferma Pink, «le persone non danno il meglio quando vengono spinte. Lo fanno quando si sentono libere di impegnarsi». La direzione HR ha il compito di costruire ambienti che rendono possibile questa libertà.

 

 

BIBLIOGRAFIA ESSENZIALE

Pink D.H., Drive. The Surprising Truth About What Motivates Us.
Avallone F., Bonaretti M., Benessere Organizzativo .
Kaiser S., Ringlstetter M.J., Gestione strategica di aziende di servizi professionali .
OD&M Consulting, Sistemi Premianti. Guida alla progettazione .
Manuale universitario di strategia delle Risorse Umane .

 

WEBGRAFIA

Inail, Stress lavoro correlato (2017) .
Springer, Professional Service Firms Management .

 

09Nov

Consigli sulla motivazione in azienda

people sitting on chair inside building

Consigli sulla motivazione in azienda

Sembra semplice, ed è! Passare del tempo con i dipendenti e conoscerli è un modo facile ed efficace per coinvolgere i dipendenti anche per ottenere dei consigli sulla motivazione da parte loro.

Conoscere le loro famiglie, i background e gli obiettivi personali consente a un imprenditore o manager di sviluppare un rapporto più forte con loro. Trova l’ora del giorno per salutarti, chiedi loro come stanno le loro famiglie o informati sui loro hobby. Questa è una pratica rapida e diretta che può far sentire il dipendente che ti interessi a lui anche come individuo e non solo come lavoratore.

Fornire loro gli strumenti per il successo. In qualità di manager devi essere sicuro che i tuoi dipendenti capiscano cosa stanno facendo. La formazione all’interno delle loro specifiche descrizioni del lavoro può offrire loro più fiducia in ciò che stanno facendo. Quando uno dei membri del team non è sicuro su cosa deve fare o su come gestire una situazione, la produttività può arrestarsi mentre cercano di risolvere la situazione. Se diventa troppo opprimente, c’è la possibilità che un piccolo intoppo diventi un problema molto più grande. Anche se sono necessari coaching o formazione aggiuntivi, fornire ai dipendenti una solida base per le attività future è un buon passo avanti per aumentare il loro livello di coinvolgimento.

Fai sapere loro come sta andando l’azienda. Sono la spina dorsale dell’impresa e molte volte il suo successo o fallimento dipenderanno da loro. Per loro avere un interesse per l’azienda fa bene e dovrebbero essere resi consapevoli dei suoi successi, preoccupazioni e lotte. Fornire ai dipendenti un briefing non solo delle fruttuose iniziative dell’azienda, ma anche di quelle che non hanno funzionato così bene. Così permetti  al tuo team di sapere cosa funziona e cosa non garantisce loro l’opportunità di sviluppare nuove idee per le aree più deboli, e di continuare a essere proattivi nei settori dove operano.

Permetti loro di crescere. Hai parlato con loro e hai visto il potenziale nelle loro capacità di aiutare la tua azienda a crescere. La squadra che hai assemblato è stata scelta per un motivo. Ora, come loro manager, devi dare loro la possibilità di mostrare le abilità per svolgere il compito assegnato.

Tra i consigli sulla motivazione importanti c’è quello che sembra essere da parte delle aziende meno capito. Dare la possibilità di esprimersi affinché svolgano bene il loro lavoro. Se un dipendente viene da te con un’idea che potrebbe non essere quello che stai cercando, scegli di rispondere in un modo che non lo scoraggi dal continuare a provare e sviluppare altri concetti.

Offrire incoraggiamento e apprezzamento per il loro lavoro è importante.  Molte aziende hanno vari livelli di gestione, ognuno dei quali richiede a tutti di rispondere a qualcun altro. Una delle importanti pratiche di coinvolgimento dei dipendenti, e tra i consigli sulla motivazione, è il supporto ai dipendenti di fronte a una situazione difficile. Indipendentemente dal tipo di attività, i dipendenti dovranno affrontare le avversità dei clienti, degli altri dipendenti e probabilmente anche i tuoi. In qualità di manager, potrebbe essere richiesto di intervenire per rettificare una situazione e, a volte, potrebbe voler dire scegliere da che parte stare. Un compito che non è sempre facile, ma il supporto del dipendente sono importanti all’interno dell’azienda.

Riconosci alla tua squadra il loro duro lavoro. Un manager che riconosce un lavoro duro e ben fatto è un motivatore essenziale nello sviluppo delle migliori pratiche di coinvolgimento dei dipendenti. Per essere un manager di successo, è bene capire quale forma di riconoscimento funziona meglio per il tuo staff. Le parole di incoraggiamento possono fare molto in questo senso. Un “buon lavoro” o “grazie” per quanto riguarda un compito potrebbe essere proprio quello che quel dipendente aveva bisogno di sentirsi dire per portare avanti il suo compito.

Ascoltare e agire sul feedback dei dipendenti. Ascoltare ciò che i tuoi clienti hanno da dire è importante, ma anche ascoltare i tuoi dipendenti. Avere riunioni regolari per determinare quali aree dell’ambiente di lavoro necessitano di miglioramenti è una parte importante della motivazione in azienda. Utilizzando un questionario aziendale o anche una riunione mensile e dare voce al proprio personale è fondamentale per farli sentire parte dell’azienda. Se c’è una situazione all’interno dell’azienda che passa inosservata o non percepita e dalla direzione, invia un messaggio sfavorevole al tuo staff. Se sanno che la direzione si preoccupa e sente le loro preoccupazioni, continueranno a mantenere un alto livello di impegno invece di diventare scoraggiati e disimpegnati.

Creare un ambiente di lavoro libero dalla paura. Così tante aziende tendono a operare in un ambiente basato sulle prestazioni. Questo tipo di atmosfera è un ambiente favorevole per la paura e l’incertezza in cui crescere, quindi mantenere l’impegno dei dipendenti costante è particolarmente difficile o quasi impossibile.

Permettere ai dipendenti di fare delle scelte senza dover eseguire tutto fino alla catena di comando: autonomia. Questi ambienti basati sulle non autonomia operativa possono anche portare alla paura di essere rimproverati costantemente e la motivazione si azzera. Gestire un’impresa in cui i dipendenti sono puniti per errori è una scelta sbagliata!!!

Motivare, ispirare e istruire i dipendenti. Non solo i tuoi dipendenti dovrebbero capire la portata del loro lavoro, ma come loro manager, anche tu dovresti. La creazione di un ambiente di lavoro positivo inizia con dipendenti felici, ma non finisce qui. Il tono è impostato dallo staff manageriale sin dall’inizio, e un buon modo per ottenere un tono positivo è essere più che il loro capo: essere il miglior allenatore che potrebbero avere. Se vedi un dipendente alle prese con un compito, avvicinalo per vedere se puoi aiutare in qualche modo. Lascia che ti mostrino quanto possono fare bene. Affinché i dipendenti si sentano appassionati del proprio lavoro e si impegnino solo per i migliori risultati, devono sapere che l’azienda ha fiducia in loro.

09Ott

La motivazione in azienda con le nuove tecnologie

aerial photography of building during daytimeInternet, i dispositivi mobili e le tecnologie cloud consentono alle  imprese e ai lavoratori di essere più che mai connessi.
Le statistiche mostrano che nel 2018, oltre 5 milioni di cittadini inglese sono stati a lavorare a casa . Oltre il 30 per cento di coloro che lavorano in remoto credono che la loro produttività sia aumentata di conseguenza.

Non sorprende che le aziende si stanno adeguando alle nuove culture di lavoro per soddisfare le mutevoli esigenze dei lavoratori. Fortunatamente, ci sono nuove tecnologie che possono aiutare le aziende a portare un po’ di flessibilità in un ufficio tradizionale, promuovendo una cultura mirata a favorire alti livelli di coinvolgimento dei dipendenti.

Come ogni project manager sa la comunicazione è il RE. Per molte aziende che hanno dipendenti sparsi in tutto il mondo, la comunicazione tra i colleghi per progetti specifici può essere difficile. Slack , piattaforma online, mira a semplificare questo per esempio. Slack consente ai dipendenti e ai team di comunicare attraverso i canali aperti, privati o diretti uno con l’altro. I canali possono essere creati per qualsiasi cosa: squadre, progetti, temi e altro ancora. Slack permette anche a membri del team di caricare i file, PDF e immagini. La sua versatilità facilità di comunicazione e il flusso dei materiali.

Come la tecnologia sta trasformando la motivazione in azienda lo è dimostrato anche dai servizi di cloud computing, come Dropbox  tra i più semplici e famosi, che può rendere più semplice collaborare e lavorare su documenti e progetti con i colleghi che lavorano in remoto. I dipendenti possono accedere e lavorare sui documenti ovunque si trovino. Cito Dropbox ma di cloud computing ne esistono in rete almeno altri 10: free e a pagamento. Il punto non è tanto lo strumento ma come la tecnologia sta trasformando la motivazione in azienda. Il semplice fatto di essere a casa e gestire il tempo operativo in piena autonomia con supporto di questi cloud computing rendono i dipendenti liberi e perciò motivati.

Perciò il vero impegno dei dipendenti non è semplicemente il lavoro. I dipendenti hanno bisogno di sentirsi dire che le loro prestazioni sono buone o meno. Quindi vogliono essere valutati. I nuovi strumenti tecnologici possono aiutare in questo offrendo la possibilità di dare e ricevere feedback su progetti e obiettivi in ​​tempo reale. Applicazioni come Impraise e Reflektive consentono ai membri del team di connettersi e possono aiutare i dipendenti a richiedere e ricevere feedback in tempo reale. Queste applicazioni monitorano i progressi dei dipendenti consentendo feedback istantanei in qualsiasi punto del ciclo del progetto. Impraise, in particolare, permette anche ai dipendenti di richiedere immediatamente un feedback mirato, quando lo richiedono.

Non v’è dubbio che, se cambia la cultura del lavoro e perciò l’azienda che si evolve di conseguenza può consentire una maggiore flessibilità sul posto di lavoro. La bellezza del posto di lavoro sta nella cultura che si offre ai propri dipendenti. Le poche applicazioni evidenziate qui e molte altre nuove tecnologie possono certamente contribuire a promuovere una maggiore collaborazione e impegno tra i dipendenti indipendentemente da dove si trovino.

09Set

Perchè l’impegno dei dipendenti è a due vie

brown wooden blocks on white surface

Una parte significativa dell’impegno dei dipendenti è di dare loro una “voce”. Lo spiegano bene MacLeod e Clarke riportano in Impegnarsi per il successo: “Employee engagement strategies enable people to be the best they can at work, recognising that this can happen only if they feel respected, involved, heard, well led and valued by those they work for and with.”

Tuttavia, a volte i datori di lavoro, imprenditori, manager trascurano che l’impegno dei dipendenti è un processo a due vie. Se ci aspettiamo che l’impegno dei dipendenti sia il risultato di portare risultati all’impresa sicuramente lo stesso livello di impegno dovrebbe essere previsto dai loro manager? Una volta che i risultati al questionario sul coinvolgimento dei dipendenti in azienda sono stati recepiti e analizzati, tocca ai manager ad agire proprio su questi risultati e dare un feedback significativo ai dipendenti.  Ci sono delle semplici misure pratiche da prendersi nella loro routine, giorno per giorno, per vedere ed ottenere un cambiamento nella cultura di un classico posto di lavoro. Il consiglio dato dal CEO LinkedIn Jeff Weiner, che ha twittato quanto segue:

Con un indice di gradimento del 97% dai suoi dipendenti in Glassdoor il suo consiglio certamente sembra degno di essere ascoltato.

Ispirare

Le persone si ispirano alle azioni piuttosto che ai titoli o alle posizioni gerarchiche. Ciò significa che un manager deve mostrare ai dipendenti che merita il loro rispetto con le proprie azioni invece di credere che solo perché è il manager deve ispirare sulla parola. I manager dovrebbero essere disposti ad aiutare i dipendenti e sottolineare che sono a disposizione per sviluppare competenze e potenzialità piuttosto che usare il “bastone” per ottenere quanto richiesto. Inoltre mostrare entusiasmo verso gli scopi e gli obiettivi della società è molto importante.

Potenziare

Fornire ai dipendenti gli strumenti idonei per fare il loro lavoro è una parte importante per ottenere la giusta motivazione dai dipendenti. Potenziare le loro competenze oltre a fornire gli strumenti idonei è altrettanto importante. Molti usano i sistemi di performance management che, oltre a monitorare le performance e essere utili per assegnare eventuali premi, sono utilissimi per capire come il dipendente si sta impegnando, cosa necessita per fare ancora meglio per esprimere tutto il suo potenziale.

Ascoltare

Vale sempre la pena di ascoltare i dipendenti e richiede molto meno tempo di quello che tendenzialmente si pensa. Ascoltare può essere fatto sia durante il normale svolgersi del lavoro quotidiano e anche nei classici colloqui one-to-one a cadenza regolare. L’indagine impegno dei dipendenti è una parte fondamentale di ascolto, solo su scala più ampia.

Apprezzare

Se un dipendente ha fatto un buon lavoro, il manager dovrebbe, anzi DEVE,  essere pronto e disposto a farlo presente apprezzando ciò che ha fatto. Non solo, DEVE dire loro perché hanno fatto bene. Le persone svolgono sempre meglio il loro lavoro se si sentono valorizzati, apprezzati, in modo da dare un rinforzo positivo per il raggiungimento degli obiettivi successivi. Questo aspetto dovrebbe essere parte integrante della cultura di ogni impresa.

Ecco un esempio di cosa afferma un dipendente di LinkedIn:

“ LinkedIn è veramente un posto incredibile per lavorare. Sentirsi importanti, essere trattati con rispetto, e avere l’indipendenza e autonomia lavorativa … Mi sento fortunato a lavorare qui ogni giorno.”

09Lug

10 tips per aumentare la motivazione

red and yellow hand tool

1. Concorda sul significato di motivazione con i dipendenti per la tua azienda. Il primo passo per addentrarsi nei processi umani di cosa “muove” le persone, cosa le spinge a venire tutti i giorni a lavorare. E ancora: cosa le spinge a lavorare bene con serietà, responsabilità e, perchè no, divertendosi.

2. Rendi la motivazione parte della strategia aziendale. Se l’impegno ha un impatto così significativo sulla produttività e sul raggiungimento dei risultati aziendali desiderati. Dovrebbe quindi essere una parte della strategia aziendale complessiva.

3. Selezionare gli strumenti e i metodi appropriati per la misurazione e il reporting delle metriche che valuteranno il grado di motivazione.

4. Investire perciò in programmi di sviluppo della leadership progettati per migliorare la capacità dei leader di coinvolgere e motivare la squadra.

5. Assicurati inoltre che dirigenti abbiano un flusso costante di risorse sull’argomento della motivazione. In altre parole i dirigenti/manager devono studiare costantemente la motivazione… altrimenti che dirigenti/manager sarebbero?

6. Garantire che leader e manager agiscano in base a feedback e dati.

7. Mettere la motivazione nella lista degli argomenti per le riunioni di gestione. Anche in questo caso l’argomento viene considerato come una parte significativa della strategia aziendale.

8. Stabilire obiettivi di impegno, milestone e KPI.  Alla fine della giornata l’obiettivo è quello di migliorare le aree chiave come la soddisfazione del cliente, la fidelizzazione dei dipendenti, la collaborazione e la cultura aziendale.

9. Misura l’impatto dei tuoi programmi e usa i dati per prendere decisioni informate. Un approccio basato sui dati è il modo migliore per migliorare la maggior parte delle cose. Se i dati dettano un cambiamento nella strategia, usalo.

10. Analogamente al tip n.9 mantenere pertanto un focus sulla gestione e il miglioramento della cultura aziendale. A volte questo include tecniche di trasformazione della cultura – non sempre uno sforzo facile.  Le aziende che esibiscono i più alti livelli di impegno rendono la cultura una priorità assoluta.

Tutto questo è semplice ma non facile. Richiede attenzione, disciplina e followup continui e costanti. Ma il risultato sarà efficace.

28Giu

Migliorare il coinvolgimento in azienda

 

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Tre modi per migliorare il coinvolgimento in azienda

Per anni i responsabili delle risorse umane e i datori di lavoro hanno cercato quella formula che gli consentisse di coinvolgere meglio i propri dipendenti. Hanno provato nuovi beneficts, revisionando la cultura aziendale e persino supportando lo sviluppo della carriera. Sebbene queste iniziative non fossero male e del tutto errate, non potevano risolvere il problema del basso coinvolgimento dei dipendenti.

Di recente, Quantum Workplace ha pubblicato un rapporto (solo in inglese) in cui hanno esaminato circa 300 aziende in merito alla strategia di coinvolgimento dei dipendenti e alle priorità delle risorse umane. Solo il 12% di quelle aziende si considerava molto impegnato: engaged!!! Il 12%!!!

Ma come risulta dal rapporto tutte quelle aziende avevano alcune cose interessanti in comune.

Ecco tre modi in cui le molte aziende sono state in grado di migliorare il coinvolgimento dei loro dipendenti.

  1. Avere una strategia di coinvolgimento dei dipendenti continua: tutto l’anno

Una delle maggiori differenze tra le organizzazioni impegnate e disimpegnate era il modo in cui si avvicinavano al tema dell’impegno e coinvolgimento dei loro dipendenti. Quasi il 78% delle aziende altamente impegnate svolge iniziative di coinvolgimento dei dipendenti tutto l’anno. In effetti, il 50% delle aziende disimpegnate ha dichiarato di concentrarsi sull’impegno solo per un breve periodo di tempo, come se non fosse importante il resto dell’anno. Non puoi imparare una nuova lingua a meno che tu non parli spesso. Allo stesso modo, le organizzazioni non possono migliorare l’impegno dei dipendenti, a meno che non si concentrino sul miglioramento quotidiano. Una strategia di coinvolgimento per tutto l’anno significa monitorare e tracciare le metriche delle prestazioni regolarmente. E poi facendo piccoli aggiustamenti in modo iterativo.

  1. Follow up sulle indagini dei dipendenti

La maggior parte delle organizzazioni conduce sondaggi tra i dipendenti. Tuttavia, sono utili solo se fai qualcosa a riguardo. E significa molto di più che creare un grafico che mostri quale percentuale dei dipendenti si senta coinvolta e presentandola alla direzione. I risultati del sondaggio di coinvolgimento ti diranno solo come si sentono i dipendenti sul loro lavoro e per te capire come migliorare le cose. Sarai felice di sapere che lo sforzo in più è stato importante. Secondo il rapporto di Quantum Workpace, se un manager segue le indicazioni dei dipendenti al sondaggio, allora sarà 12 volte più probabile che siano coinvolti l’anno successivo.

  1. Fai a meno dei colloqui annuali

Con aziende come Adobe che demoliscono il loro Year Performance Review, i leader aziendali stanno cominciando a rendersi conto di quanto siano terribili i colloqui annuali. Ma sono le organizzazioni più coinvolte che l’hanno capito molto tempo fa. Secondo il rapporto Quantum Workplace, il 54,6% delle aziende impegnate ha assicurato che i loro manager avessero colloqui individuali con i propri dipendenti ogni 1-3 mesi. D’altra parte, il 77,8% delle società disimpegnate fa ancora affidamento sui colloqui annuali. Se vuoi consentire ai tuoi dipendenti di dare il meglio, devi dire loro come stanno andando regolarmente e non aspettare la fine dell’anno. Ciò aiuterà sia voi che i vostri dipendenti a scoprire i problemi prima e ad affrontarli rapidamente.

Se vuoi davvero migliorare il coinvolgimento dei dipendenti devi essere più coinvolto nel processo. Significa parlare di più con i dipendenti, capire e analizzare i loro punti di vista e prendere iniziative ogni giorno per migliorarlo in modo incrementale.

BIBLIOGRAFIA ESSENZIALE

Avallone F., Bonaretti M., Benessere Organizzativo .
Manuale universitario di Strategia delle Risorse Umane .
OD&M Consulting, Sistemi Premianti. Guida alla progettazione .

WEBGRAFIA

Quantum Workplace, Employee Engagement Trends Report.
Inail, Stress lavoro correlato (2017) .

 

27Mag

Approfondimento su la motivazione

a ring sits in a box surrounded by flowersSembra semplice, ed è! Passare del tempo con i dipendenti e conoscerli è un modo facile ed efficace per coinvolgere i dipendenti anche per ottenere dei consigli sulla motivazione da parte loro.

Conoscere le loro famiglie, i background e gli obiettivi personali consente a un imprenditore o manager di sviluppare un rapporto più forte con loro. Trova l’ora del giorno per salutarti, chiedi loro come stanno le loro famiglie o informati sui loro hobby. Questa è una pratica rapida e diretta che può far sentire il dipendente che ti interessi a lui anche come individuo e non solo come lavoratore. Approfondimenti Employee Engagement Management

Fornire loro gli strumenti per il successo. Approfondimenti Employee Engagement ManagementIn qualità di manager devi essere sicuro che i tuoi dipendenti capiscano cosa stanno facendo. La formazione all’interno delle loro specifiche descrizioni del lavoro può offrire loro più fiducia in ciò che stanno facendo. Quando uno dei membri del team non è sicuro su cosa deve fare o su come gestire una situazione, la produttività può arrestarsi mentre cercano di risolvere la situazione. Se diventa troppo opprimente, c’è la possibilità che un piccolo intoppo diventi un problema molto più grande. Anche se sono necessari coaching o formazione aggiuntivi, fornire ai dipendenti una solida base per le attività future è un buon passo avanti per aumentare il loro livello di coinvolgimento.

Fai sapere loro come sta andando l’azienda. Sono la spina dorsale dell’impresa e molte volte il suo successo o fallimento dipenderanno da loro. Per loro avere un interesse per l’azienda fa bene e dovrebbero essere resi consapevoli dei suoi successi, preoccupazioni e lotte. Fornire ai dipendenti un briefing non solo delle fruttuose iniziative dell’azienda, ma anche di quelle che non hanno funzionato così bene. Così permetti  al tuo team di sapere cosa funziona e cosa non garantisce loro l’opportunità di sviluppare nuove idee per le aree più deboli, e di continuare a essere proattivi nei settori dove operano.

Permetti loro di crescere. Hai parlato con loro e hai visto il potenziale nelle loro capacità di aiutare la tua azienda a crescere. La squadra che hai assemblato è stata scelta per un motivo. Ora, come loro manager, devi dare loro la possibilità di mostrare le abilità per svolgere il compito assegnato.

Tra i consigli sulla motivazione importanti c’è quello che sembra essere da parte delle aziende meno capito. Dare la possibilità di esprimersi affinché svolgano bene il loro lavoro.

Se un dipendente viene da te con un’idea che potrebbe non essere quello che stai cercando, scegli di rispondere in un modo che non lo scoraggi dal continuare a provare e sviluppare altri concetti.

Offrire incoraggiamento e apprezzamento per il loro lavoro è importante.  Molte aziende hanno vari livelli di gestione, ognuno dei quali richiede a tutti di rispondere a qualcun altro. Una delle importanti pratiche di coinvolgimento dei dipendenti, e tra i consigli sulla motivazione, è il supporto ai dipendenti di fronte a una situazione difficile. Indipendentemente dal tipo di attività, i dipendenti dovranno affrontare le avversità dei clienti, degli altri dipendenti e probabilmente anche i tuoi. In qualità di manager, potrebbe essere richiesto di intervenire per rettificare una situazione e, a volte, potrebbe voler dire scegliere da che parte stare. Un compito che non è sempre facile, ma il supporto del dipendente sono importanti all’interno dell’azienda.

Riconosci alla tua squadra il loro duro lavoro. Un manager che riconosce un lavoro duro e ben fatto è un motivatore essenziale nello sviluppo delle migliori pratiche di coinvolgimento dei dipendenti. Per essere un manager di successo, è bene capire quale forma di riconoscimento funziona meglio per il tuo staff. Le parole di incoraggiamento possono fare molto in questo senso. Un “buon lavoro” o “grazie” per quanto riguarda un compito potrebbe essere proprio quello che quel dipendente aveva bisogno di sentirsi dire per portare avanti il suo compito.

Ascoltare e agire sul feedback dei dipendenti. Ascoltare ciò che i tuoi clienti hanno da dire è importante, ma anche ascoltare i tuoi dipendenti. Avere riunioni regolari per determinare quali aree dell’ambiente di lavoro necessitano di miglioramenti è una parte importante della motivazione in azienda. Utilizzando un questionario aziendale o anche una riunione mensile e dare voce al proprio personale è fondamentale per farli sentire parte dell’azienda. Se c’è una situazione all’interno dell’azienda che passa inosservata o non percepita e dalla direzione, invia un messaggio sfavorevole al tuo staff. Se sanno che la direzione si preoccupa e sente le loro preoccupazioni, continueranno a mantenere un alto livello di impegno invece di diventare scoraggiati e disimpegnati.

Creare un ambiente di lavoro libero dalla paura. Approfondimenti Employee Engagement ManagementCosì tante aziende tendono a operare in un ambiente basato sulle prestazioni. Approfondimenti Employee Engagement Management Questo tipo di atmosfera è un ambiente favorevole per la paura e l’incertezza in cui crescere, quindi mantenere l’impegno dei dipendenti costante è particolarmente difficile o quasi impossibile.

Permettere ai dipendenti di fare delle scelte senza dover eseguire tutto fino alla catena di comando: autonomia. Questi ambienti basati sulle non autonomia operativa possono anche portare alla paura di essere rimproverati costantemente e la motivazione si azzera. Gestire un’impresa in cui i dipendenti sono puniti per errori è una scelta sbagliata!!!

Motivare, ispirare e istruire i dipendenti. Non solo i tuoi dipendenti dovrebbero capire la portata del loro lavoro, ma come loro manager, anche tu dovresti. La creazione di un ambiente di lavoro positivo inizia con dipendenti felici, ma non finisce qui. Il tono è impostato dallo staff manageriale sin dall’inizio, e un buon modo per ottenere un tono positivo è essere più che il loro capo: essere il miglior allenatore che potrebbero avere. Se vedi un dipendente alle prese con un compito, avvicinalo per vedere se puoi aiutare in qualche modo. Lascia che ti mostrino quanto possono fare bene. Affinché i dipendenti si sentano appassionati del proprio lavoro e si impegnino solo per i migliori risultati, devono sapere che l’azienda ha fiducia in loro.

19Mar

I 14 principi del Management: la storia

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

LA STORIA

Henri Fayol (1841-1925) era un teorico di management francese e le sue teorie di gestione e organizzazione del lavoro erano ampiamente influenti nell’inizio del ventesimo secolo. Era un ingegnere dell’industria mineraria che lavorava per un’azienda di estrazione mineraria, French Commentry-Fourchamboult-Decazeville, inizialmente come ingegnere. In seguito si spostò nel general management e diventò Amministratore Delegato dal 1888 al 1918. Nel corso della sua carica di Amministratore Delegato ha scritto vari articoli sulla “administration„ e nel 1916 il Bollettino de la Société de l’ Industrie Minérale, stampò la sua “Administration, Industrielle et Générale – Prévoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle„. Nel 1949 comparve la prima traduzione in inglese:   “General and Industrial Management„ di Constance Storrs.

I 14 PRINCIPI

  1. Divisione del Lavoro. La specializzazione permette che l’individuo sviluppi l’esperienza e migliori continuamente le sue abilità. Quindi può essere più produttivo.
  2. Autorità. Il diritto di dare ordini, con cui deve andare la responsabilità equilibrata della sua funzione.
  3. Disciplina. Gli impiegati devono obbedire, ma questo ha due facce: gli impiegati obbediranno agli ordini soltanto se la gestione farà la sua parte nel fornire una buona leadership.
  4. Unità di Ordine. Ogni lavoratore dovrebbe avere soltanto un capo senza altre linee di ordine in conflitto.
  5. Unità di Direzione. La gente impegnata nello stesso genere di attività deve avere gli stessi obiettivi in un singolo programma. Ciò è essenziale per assicurare l’unità e la coordinazione nell’impresa. L’unità di ordine non esiste senza unità di direzione ma non necessariamente dipende da essa.
  6. Subordinazione dell’interesse individuale(all’interesse generale). La gestione deve capire che gli obiettivi delle aziende sono sempre preminenti.
  7. Retribuzione. Il pagamento è un motivatore importante anche se, analizzando un certo numero di possibilità, Fayol precisa che niente è come un sistema perfetto.
  8. Centralizzazione(o Decentralizzazione). Il grado dipende dallo stato del business e dalla qualità del suo personale.
  9. Catena scalare(Linea di Autorità). Una gerarchia per unità di direzione è necessaria. Ma anche la comunicazione laterale è fondamentale, finchè i superiori sanno che tale comunicazione sta avvenendo. La catena scalare si riferisce al numero di livelli della gerarchia dall’ultima autorità al livello più basso dell’organizzazione. Non dovrebbe essere ultra elastica e consistere di troppi livelli.
  10. Ordine. Sia l’ordine materiale che l’ordine sociale sono necessari. Il primo minimizza il periodo perso e la manipolazione inutile dei materiali. Il secondo è realizzato con l’organizzazione e la selezione.
  11. Equità. Nel condurre un business è necessaria “una combinazione di gentilezza e giustizia„. Trattare bene gli impiegati è importante per raggiungere l’equità.
  12. Stabilità del Personale. Gli impiegati lavorano meglio se gli si assicura la sicurezza dell’impiego e gli sviluppi di carriera . Un’occupazione insicura e un alto tasso di turnover degli impiegati influiranno negativamente sull’organizzazione.
  13. Iniziativa. Permettere a tutto il personale di mostrare che la loro iniziativa in qualche modo è una fonte di forza per l’organizzazione. Anche se comporta il sacrificio della “vanità personale„ di molti manager.
  14. Esprit de Corps. La gestione deve sostenere il morale dei suoi impiegati. Inoltre egli suggerisce che: “il vero talento è necessario per coordinare lo sforzo, incoraggiare la perspicacia, usare le abilità di ogni persona e ricompensare ogni suo merito senza destare possibili gelosie e disturbare i rapporti armoniosi.
28Gen

Tre leve fondamentali per le aziende

Costruire una strategia di diversità è un obiettivo fondamentale per molte organizzazioni, ma come si inizia? Costruire una strategia di diversità è un

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30Dic

Cinque leve per migliorare la cultura organizzativa

 

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1. Introduzione

La cultura organizzativa incide in modo diretto su produttività, benessere, collaborazione e capacità di innovare. Le ricerche mostrano che le organizzazioni con una cultura positiva ottengono maggiori performance e tassi più elevati di engagement, con una riduzione significativa dei livelli di stress e turnover. Tuttavia, modificare la cultura aziendale è complesso, soprattutto nelle PMI, dove la guida imprenditoriale ha un peso determinante sulla definizione di valori, pratiche e comportamenti.

La cultura non è statica. Può evolvere attraverso azioni mirate, purché siano presenti volontà, coerenza e un approccio strutturato. È in questo processo che emergono spesso le maggiori difficoltà.

2. Comunicazione: fondamento della cultura organizzativa

La comunicazione è l’architettura su cui si costruisce la cultura. Schein (2010) evidenzia che i valori organizzativi non vivono nelle dichiarazioni, ma nei comportamenti comunicativi del management. La comunicazione aperta permette ai dipendenti di comprendere la direzione aziendale e di contribuire in modo attivo. Al contrario, comunicazione scarsa o gerarchica favorisce conflitti, incomprensioni e inefficienza.

Riunioni periodiche, canali di ascolto e trasparenza facilitano relazioni di fiducia, riducendo il rischio che problemi ordinari si trasformino in criticità culturali profonde.

3. Engagement: il coinvolgimento come leva culturale

L’engagement è una componente strutturale della cultura. Secondo Schaufeli e Bakker (2004), dipendenti engaged dimostrano dedizione, energia e capacità di contribuire oltre i compiti assegnati. Il coinvolgimento nasce già in fase di selezione: valutare personalità, valori e modalità relazionali consente di inserire persone coerenti con la cultura desiderata.

Gallup (2023) indica che team con alto engagement registrano performance significativamente superiori. Una cultura positiva è possibile solo quando i lavoratori si sentono parte del percorso dell’organizzazione.

4. Trasparenza: costruire fiducia e responsabilità

La trasparenza è un elemento cardine della fiducia. Rousseau (1995), attraverso la teoria del psychological contract, dimostra che le persone si impegnano quando percepiscono coerenza tra quanto comunicato e quanto realizzato dal management. Condividere decisioni, risultati e criticità rafforza il senso di equità e coinvolge i lavoratori nelle scelte operative.

5. Feedback: sistema continuo, non ritualità annuale

Le evidenze sul performance management mostrano che il feedback efficace è frequente, specifico e orientato allo sviluppo. London (2003) sottolinea che il feedback continuo stimola apprendimento, responsabilizzazione e crescita. Le aziende che adottano una cultura del feedback aperto e costante riducono stress, incomprensioni e cali di performance.

6. Flessibilità: un nuovo paradigma culturale

La flessibilità è oggi una delle principali richieste del mercato del lavoro. Autonomia nelle modalità e nei tempi di lavoro aumenta benessere, riduce stress e favorisce engagement. I modelli ibridi e la tecnologia facilitano forme di lavoro più adattive. La flessibilità è una scelta culturale prima che organizzativa, perché implica fiducia e responsabilizzazione.

7. Le resistenze al cambiamento di titolari, CEO e imprenditori

Uno dei principali ostacoli al miglioramento della cultura nelle PMI è rappresentato dalle resistenze al cambiamento da parte della leadership imprenditoriale.

7.1 Radicamento nei modelli passati

Molti imprenditori provenienti da culture manageriali tradizionali tendono a riproporre modalità di gestione basate su controllo, verticalità e accentramento. Questi modelli, efficaci nelle fasi iniziali di crescita, perdono efficacia quando l’organizzazione aumenta in complessità.

7.2 Timore di perdere controllo

Il passaggio verso comunicazione aperta, feedback, autonomia e flessibilità viene spesso percepito come una perdita di potere o un indebolimento della struttura gerarchica. In realtà le evidenze mostrano che l’empowerment aumenta la responsabilità e non la riduce.

7.3 Sovrainvestimento emotivo nell’azienda

Molti imprenditori interpretano la cultura come un’estensione della propria identità personale. Modificarla implica un cambiamento nella percezione di sé come leader, innescando resistenze psicologiche profonde.

7.4 Bias cognitivi

I titolari possono cadere nell’illusione di competenza culturale (“la nostra azienda è già un bel posto dove lavorare”) o nell’illusione di stabilità (“abbiamo sempre fatto così”). Questi bias impediscono l’adozione di pratiche più moderne e efficaci.

7.5 Strutture informali radicate

Le PMI spesso crescono senza progettazione organizzativa. Processi, ruoli e responsabilità si consolidano in modo informale. Cambiare queste dinamiche richiede una revisione profonda, che può apparire minacciosa o troppo onerosa.

Le ricerche mostrano che nessuna cultura può cambiare se la leadership non cambia per prima.

La resistenza della proprietà è dunque il principale predittore del fallimento dei processi di trasformazione culturale.

8. Conclusioni

Migliorare la cultura aziendale richiede un intervento sistemico su comunicazione, engagement, trasparenza, feedback e flessibilità. Tuttavia, il vero punto di svolta è rappresentato dalla disponibilità dei titolari, CEO e imprenditori a rivedere i propri modelli mentali e manageriali.

Una cultura positiva non nasce da iniziative isolate. È il risultato di comportamenti coerenti nel tempo, sostenuti da una leadership disposta a evolvere. Le organizzazioni che riusciranno a combinare tali elementi saranno più resilienti, competitive e capaci di attrarre talenti in un mercato del lavoro sempre più selettivo.

Bibliografia

  • Gallup. (2023). State of the Global Workplace. Gallup Press.
  • London, M. (2003). Job Feedback: Giving, Seeking, and Using Feedback for Performance Improvement. Lawrence Erlbaum.
  • Rousseau, D. (1995). Psychological Contracts in Organizations. Sage Publications.
  • Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
  • Schaufeli, W., & Bakker, A. (2004). Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement. Journal of Organizational Behavior.
  • Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.
  • Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses. Allyn & Bacon.

Webgrafia

25Ott

Imprenditore: 15 domande

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Ogni imprenditore che vuole far crescere la propria azienda ha bisogno di fermarsi, osservare, riflettere. Senza un momento di autovalutazione sincera, nessuna strategia può funzionare, nessuna iniziativa può avere impatto.
Per questo ti propongo 15 domande essenziali, semplici ma potenti, che ti aiuteranno a comprendere il livello di coinvolgimento, cultura e maturità organizzativa della tua impresa.

Rispondi con onestà intellettuale. Questo non è un test da superare, ma uno strumento per capire se, dove e quanto intervenire.

Le 15 domande per la tua autovalutazione imprenditoriale

  1. Cosa sta realmente funzionando nella mia organizzazione in termini di coinvolgimento e produttività?

  2. Qual è l’idea migliore di cui ho sentito parlare in un’altra organizzazione e che vorrei portare nella mia?

  3. Come misura oggi la mia azienda i cinque fattori abilitanti dell’employee engagement?

  4. Quali azioni devo mettere in campo per colmare l’eventuale divario?

  5. Come faccio ad avere dipendenti davvero motivati e non semplicemente presenti?

  6. Come posso “galvanizzare” tutti i collaboratori, rendendoli parte attiva del progetto aziendale?

  7. Chi posso influenzare in modo positivo nella mia organizzazione per accelerare il cambiamento?

  8. Quali prove concrete posso utilizzare per dimostrare che l’engagement è una necessità strategica?

  9. Come posso trasformare la cultura attuale in una cultura più ingaggiante e partecipativa?

  10. Come posso intervenire per modificare comportamenti apatici o disimpegnati?

  11. Quali azioni posso intraprendere per costruire fiducia tra tutte le persone della mia organizzazione?

  12. Come posso formulare una strategia di employee engagement realmente sostenibile nel tempo?

  13. Come posso aumentare l’impegno del personale verso la mia visione e verso gli obiettivi condivisi?

  14. Come posso rendere il mio ambiente di lavoro più piacevole, stimolante e “vivo”?

  15. Cosa posso fare per trasformare la mia azienda nel luogo in cui le persone vogliono rimanere, crescere e dare il meglio di sé?

Perché queste domande contano davvero

Queste domande sono tanto semplici quanto decisive.
Non riguardano solo la tua organizzazione.
Riguardano TE come leader.

La vecchia era imprenditoriale, basata sul principio “so fare tutto da solo”, è finita.
Le aziende crescono quando gli imprenditori comprendono che il vero vantaggio competitivo oggi non sono le procedure, non sono i prodotti, non è la tecnologia. Sono le persone.

E nessuna persona si impegna davvero senza un sistema che sostiene:

  • fiducia

  • chiarezza

  • ascolto

  • crescita

  • appartenenza

È questo che definisce l’employee engagement, molto più della motivazione estemporanea o degli incentivi isolati.

Cosa fare dopo aver risposto

Se hai risposto con facilità a tutte le domande, probabilmente hai già compreso cosa funziona, cosa no e quali azioni intraprendere.

Se invece alcune risposte sono vaghe, incomplete o difficili da formulare, significa che:

  • nella tua organizzazione esistono aree critiche,

  • il livello di engagement non è chiaro,

  • la cultura aziendale potrebbe non essere allineata alla crescita futura,

  • serve un intervento mirato.

In questo caso non è un problema: è un’opportunità.
Un imprenditore che riconosce un gap è già più avanti del 90% dei suoi competitor.

Se vuoi, posso supportarti nell’analisi delle tue risposte, costruire un diagnostico completo o guidarti nella definizione di una strategia di engagement e cultura organizzativa.

Basta chiedere.

Bibliografia

  • Bakker, A. B., & Schaufeli, W. B. (2008). Positive Organizational Behavior: Engaged Employees in Flourishing Organizations. Journal of Organizational Behavior.

  • Gallup (2023). State of the Global Workplace Report. Gallup Press.

  • Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal.

  • Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.

  • MacLeod, D., & Clarke, N. (2009). Engaging for Success: Enhancing Performance Through Employee Engagement. UK Government.

  • Rousseau, D. (1995). Psychological Contracts in Organizations. Sage Publications.

  • Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.

  • Ulrich, D., Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition. Harvard Business Press.

Sitografia